记者十年前曾经遍访万科各地项目，其时情景就像王石自己在一篇回忆文字所描述的那样：“十年前万科跨地域经营，先后进入13个城市的房地产市场，其中包括沈大高速公路连接的沈阳、鞍山、大连。当时负责三地项目的鲁东勇，租了辆苏制伏尔加，冰天雪地不分昼夜地穿梭城市之间，好一个拼命三郎。激情勤奋,还有文化人的浪漫情怀。投资还涉及股权投资和锦州的港口业务。急速扩张也孕育着管理资源短缺的危机。按照集团意图，沈阳万科第二任老总明成海，负责砍掉除地产业务之外项目的艰难调整……”当时王石从天津赶到锦州途中居然在火车上站了一夜，那时他已经是一家上市公司的老总。当然这一切比起创业之初的艰辛又是小巫见大巫了。
    王石到深圳时已经33岁，一切从头做起，货场搬运、鸡饲料推销，还兼司机、出纳。我只是奇怪，他为什么愿意去做这一切？不是他的能力问题，而是他的想法是什么。因为那时他完全有条件不这样去做。
    他回答得坦率：“想过好生活，提高物质水平，这是一个主要的动机。但老实说当年初到深圳，自己定的目标比较大，想做些有影响的事情，具体很难描述，但有几点是很清楚的。变革之中，要由经济力量来取代政治力量，这是社会变革的一个趋势。过去中国是一个泛政治化的社会，但现在看起来事情会有很大改变。”
    军人家庭出身，工农兵学员--这些对今天的王石来说构不成耀眼的光圈，但放在时代的背景下，还是可以看出他当年的主流社会地位。不过他天生“叛逆”。
    这是一个喜欢读《红与黑》的兵，书中的于连，一个木匠的儿子，有才气，不安现状，一步步地努力，渴望出人头地。王石说：“给我印象最深的就是于连的奋斗精神。”
    他也喜欢读狄更斯的《大卫·科波菲尔》：“它给了我许多人本主义的东西。”
    他第一次看汤因比的《历史研究》，用了三四年的时间……
    他退役后宁愿去做锅炉工，以求得到一个上大学的推荐机会。读的是给排水专业，但是王石的功夫基本花在了英语和政治经济学上面了。
    他的与众不同在那个年代其实早已显现。这种“野心勃勃”的姿态，仿佛他那时就清楚地知道自己的未来，在为今后的事业做铺垫。王石宣称：“我的人生原则包括正直、不贪婪，还有就是反对盲目的利他主义。”这种秉性难道是万科后来顺利迈过几个大坎的保证？这些“坎”包括：
    专业化与多元化的转换。与万科在80年代同时成立的公司，有康佳、三九、海尔、四通。由于不同的发展策略，结果大不相同，除了万科，上述提到的几家公司，都是专业化运作，如海尔经营电冰箱，四通经营打字机，三九是制药，康佳是电视机，而万科走了多元化的道路。从现在来看，这些公司中经营规模最小的是万科。十几年后王石在回顾这段历史时总结说：“万科的这些弯路和错误，是教训也是财富。我们从1993年开始调整，1996年明确提出走'地产专业化路线'，一直调整到1999年，才调整完成。应该说，万科现在处在调整完成之后的蓄势待发状态，业务稳定的快速增长是从2002年开始的。”
    暴利和平均利润率之争。1992年时的房地产是暴利时代。在深圳有这样的说法，就是低于40%利润率是不考虑的，也就是当时房地产的利润率可以达到60%、100%甚至200%，但是万科居然提出“超过25%的利润率不做”。实际上，王石后来承认，从1992年起，万科的利润率从来没有超过20%，“整个测定下来，一般下限是12%，而上限很难超过18%。”
    这当然与王石的经历有关。万科在80年代做电器进口贸易，那时候电器生意的利润率是100%-200%，很多公司就跟进，自然出现供大于求，电器的价格就下降，最后暴利就变成了平均利润率，甚至亏损。他曾经做过统计，公司原来赚的200%的利润，最后都让市场拿回去了，甚至还往里贴。”企业要长期竞争，就要消除牟取癌利的观念。一旦有了这种观念你就会有很强的投机心理，对市场投机一时你能存在，但市场最终会惩罚你的。基于这样的判断，我们做房地产的时候，就没有被迷惑，而是制定了一个比较理性的价格策略。宏观调控从1993年6月开始，也就是万科公布这个策略半年之后，当时房地产市场急转直下，那些所谓40%不做的房地产公司，纷纷跳水，哇哇叫苦，只有万科不但不是难关，反而在1993年到1997年，万科的房地产是以7%的速度递增的。”