扩张与收缩。 1992年以后万科跨地域发展，把业务铺到了十多个城市。1993年中央对经济进行了宏观调控，万科也及时进行了战略收缩。1993年到1998年间，万科由13个城市收缩到了4个城市。当然这种收缩不是完全放弃一个城市。万科的收缩是通过两种方式来实现的：一是卖掉公司。比如万科原来拥有的银都系列，它在成都、石家庄、青岛都有项目，在收缩的过程中，就把股权转让给了合作方。二是进行留守，但不再开发新的项目。这种方法也是主要的方法，在沈阳、鞍山、大连等城市，万科都是采用这种方式，直到1999年再次扩张。这种适时的调整，使得万科目前进入的城市已经连成了线：在北方，沈阳、大连、北京、天津形成了环渤海的曲线；而长江三角洲的上海、南京、南昌也结成了一个整体。不久前万科进入广州，在广州与深圳之间也形成一道连线。据说万科将以线为基础进行新城市的扩张，线要连成片。原来万科把城市扩张的目标锁定在100万人口以上的城市，现在可能要把它的外延加以扩大了。“点、线、片”将成为万科扩张的模式。预计今年会进入浙江、福建这样的东部省份一至两个城市，5年内所跨城市要达到30～40个。
    股权变更。当年“君万风波”，王石曾杀过一次回马枪。不过2000年中期，华润置换深特发成为万科的第一大股东，对万科股权结构的变更而言应是一着高棋。华润入主万科，王石自然看中的是通过华润增持扩股，万科可以获得20亿的直接资本。此外，通过与华润的资源整合，王石的“中国地产航母”的理想就可实现，到那时，王石才可能真正实现差不多20年前到深圳时做些“有影响的事情”的理想。但是，由于华润扩股方案中与中小股东之间的利益冲突无法调和，华润没能扩股增持，至今，华润持股比例还仅仅是15.08%。
    尽管王石组建“中国地产航母”的计划暂时搁浅。但是我们不妨记住王石的山友冯仑的一句话：“他就是那样一言不发地走，你可能一口气把他拉下一段距离，但到最后，他还是走在你前头。”
    这就是王石的韧性。用他自己的话来说就是，经营企业就像登山，半途很累想放弃，又不甘心，继续登，最后登到山顶了，反而不知觉了。胜利的取得往往在再坚持一下的努力之中。
    万科今年的新的动向应该就是推广斯巴达+雅典的所谓“西点模式”。在参观了一趟位于美东宾州的西点军校后，王石认为，如果说上世纪90年代万科以SONY、新鸿基为学习的榜样，那么新的世纪，从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活）=严格纪律下的艺术。他强调，万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。这真是一件非常有趣的事。其实很多年以前王石就对早年的军队背景的南方制药厂的管理颇感兴趣，甚至提出过在管理上“向解放军学习”的口号。可是，军队是强调服从的。而这一特点与万科“人本”企业文化的个性的冲突非常明显。在这点上，我们需要对这场新管理运动的效果暂时存疑。
    不过王石也有他的解释，“实际上，现代企业制度就是制度化、规范化、模数化、技术化。西点军校早期实际上是培养军事工程师的，建造桥梁、城堡。在战争时代建造城堡，在和平时代建造美好家园，无论是前者还是后者，都强调规范化、数字化、成本管理。”
    西点的成员不仅在军事上非常优秀，在美国商界也非常受欢迎。“
    有很多人认同这种观点。“'斯巴达克＋雅典'的西点模式,将让万科成为最后的胜出者。”因为“前者意味着一种制度、一个团队、一个流程以及协作的精神；后者意味着万科一贯倡导的人文的、个性张扬的创造”。
    王石很喜欢捷克作家总统哈维尔的一句名言：病人比健康人更懂得什么是健康，承认人生有许多虚假意义的人，更能寻找人生的信念。
    那么他的人生信念是什么？1997年秋天，王石在深圳第一次与刘永行见面，当刘客气地说“久仰久仰”，王石打趣说，你有钱啊！我没钱，所以名气就大一点。呵呵。确实这位中国最有名的职业经理人之一的年薪大概是60万元，比之深圳足球队主教练200万元的年收入要低得多。在公司6.2亿股中，他的股票也不到14万。不过王石似乎对这些处之泰然。
    在华盛顿的财富论坛会议期间，与会的中国企业家聚在一起，“中国政府重点查民营企业所得税”成为话题之一，似有某种抵触情绪。王石后来在参观由美国企业家捐赠兴建的美术馆时突然一惊：这种反应同美国企业家的企业责任、社会责任、人文关怀存在多大差距！……唯其如此，或许有助于我们理解他的这番话：万科是改革当中的一个新兴企业，我们一直在风口浪尖上，我们也愿意在深化改革当中，继续在风口浪尖上起一些示范作用。所谓的示范作用，不是说有很多成功的经验，还有更多失败的教训，希望其他的新兴企业借鉴万科，使他们获得益处。