中国的出版集团及出版社未来的企业类型选择主要应是有限责任公司（包括股份有限公司）和经营性非营利企业两大类。除了在某些政府机关内附属少量出版部门用于出版公益性的出版物外，所有的出版社均应改制为公司制企业，其中大学出版社、人民出版社、古籍出版社等可改为经营性非营利企业，其他可改为有限责任公司、股份有限公司。
    
    三、商业模式：打造数字化时代的业务平台
    
    产业的战略转型是企业突破增长极限的重要途径。但是，在数字化时代，能否成功实现出版产业的战略转型，关键还在于能否建立新的商业模式。作为数字化时代文化企业的领导者，必须时刻关注商业模式的变革和再造问题。
    
    在互联网和数字化面前，如何在服务的内容和应用上建立新的商业模式，形成新的竞争优势，海外各大主要传媒集团经受了巨大挑战，并各自进行了不同的战略变革。
    
    以美国的报业为例，调查数据表明，2004年10月至2005年3月，全美841家大报的日均发行总量为4737万份左右，较上年同期下降1.9%，创近10年来的最大降幅。为了在数字化时代获得新生，报业巨头们纷纷在互联网上投入大量人力物力，根据美国报纸协会公布的数据，截至2004年5月，北美1500多家日报建立了网站。而作为美国报业的代表，纽约时报公司早在1995年就建立了自己的网站，1999年该报整合其网络方面的各项业务，组建了独立核算的“数字纽约时报”。目前，纽约时报网站已经成为美国最大的网络报纸品牌，其在线业务以每年30%到40%的速度增长。
    
    传统的出版行业同样面临数字化的挑战。最近，国际出版业发生一大轰动性新闻，2006年10月25日，汤姆森集团宣称，按照其“策略重组”的行动，将分三步拆分并售出旗下汤姆森学习集团，其中包括高等教育、网上测试、图书馆参考书和企业培训服务等业务。在汤姆森集团70多年的历程中，它通过大量并购，从一家报纸出版商成功转变为一家信息提供和服务商，并在上世纪90年代形成了旗下的四大业务：法律法规、学习、金融和科技医疗信息服务。现在，汤姆森集团定位于向职业客户提供一体化的产品方案。而汤姆森学习出版集团虽然在所从事的传统教育出版领域取得了稳定增长，但在2005年整个集团的电子产品、软件和服务的收益占总收入70%的时候，学习集团在电子化测试及电子学习领域却增速缓慢。最终，汤姆森集团对于教育出版业务的印刷版是否能成功转型为电子版丧失了耐心，决定将学习集团分离出去，把精力转向法律、金融和科技医疗信息服务，并将在工程、石化、航空、汽车和保险等领域拓展空间。
    
    当然，传统的出版商也正不断加大进军数字化领域的步伐，以努力跟上读者对数字化产品的需求。全球专业出版市场的领先者里德·爱思维尔、麦格劳·希尔、汤姆森、威科、约翰·威利等早已将大部分专业期刊数字化，不再出版纸介质的文本，而通过在全球各地集成销售数据的方式来获得巨大收益。而大众出版商如西蒙－舒斯特出版公司自2002年开始就建立它的“数字资产银行”。蓝登书屋的数字成就则包括几千本新版畅销书。新闻集团旗下的哈珀·柯林斯集团为图书文本建立数字“仓库”，并将准备在适当的时候以在线方式出售内容。
    
    全球出版业的经验表明，如果没有建立数字平台，不能形成有效的商业模式，所有数字化行动均难以取得成功。在现代出版的三大组成部分——大众出版、教育出版、专业出版中，目前只有专业出版凭借互联网，通过将技术与资源的有效结合，把传统的纸质出版成功地转变为数据库，实现了信息内容的增值，并跳过所有的中间渠道，通过直接向全球的机构客户销售数字化产品而获得巨大收益，从而在数字化时代构建起新的竞争优势。
    
    面对数字融合的浪潮及其带来的巨大冲击和机遇，中国出版界的状态并不是十分积极的。这些年来，虽然大多数的出版社建立了自己的网站（网页），也有一些单位开始了内容文本的全面数字化工作，在此基础上推出E-Book等电子产品，更有少数单位着手建设各类专门的数据库，以支撑编辑出版工作的开展，但总体来说，这些工作还是初步的、表层的，我们还没有真正了解数字融合对文化产业发展的意义，因此进入这一领域的紧迫感还不够。
    
    因此，充分认识数字化建设的极端重要性，关心数字融合的趋势，关心文化产业发展的动向，并结合中国的实际情况，快速地进行数字化的工作，努力开发各种类型的数字产品，构建有效的数字业务平台，实现内容的增值服务，逐步跟上全球化的数字融合步伐，是中国文化企业建设中非常重要的一个方面。
    
    四、竞争策略：寻找在出版产业链中的位置
    
    全球化时代，任何跨国企业也都不可能经营出版产业链的所有环节，它客观上要求跨国出版公司调整竞争策略，按照比较竞争优势理论，依据供应链管理理论，经营全球出版产业链的某一个或二个环节。