近几年来，政策走向、市场环境等诸多因素使民营书业正面临着前所未有的困境和挑战。特别是２００８年以来，伴随纸张价格上涨、印刷成本增加、教材教辅政策形势剧变以及房租不断上涨、网络迅猛发展、国有书店强势出击等多重压力，民营书业无法走入真正的春天。有业内人士预言，２００８年的民营书业必将是个调整年，甚至淘汰年。记者通过采访发现，多数业内人士认为，２００８年的民营书业在不断地调整中，呈现渠道加速整合、管理趋向精细、人才面临瓶颈、产品整体萎缩、零售生死有劫等五大走向。

    渠道：整合加速

    一直以来，民营教辅发行主要有三条渠道，即依托新华书店、借助民营力量、直接面对终端学校的系统直销。其中，传统教辅分销渠道以民营力量为主，层级为总发公司——二级代理（省级批发）——三级代理（地市级批发）——四级零售（县级零售店）——终端用户。随着课改省份的增加，地方性高考方案的实施，分省命题、区域化带来了新的问题，一统天下的教辅早就风光不再，竞争已进入市场细分阶段，细化品种、细化渠道、细化政策成为民营教辅书业的经营手段，而销售渠道的整合优化尤为重要。近来不少民营教辅公司开始整合渠道，渠道功能将由单一的流通功能转化为集流通、产品推广、信息采集、个性服务于一体的多种功能，供应链上中下游之间的关系也正由松散向紧密合作转变。有业内人士预测，渠道将由目前的“诸侯割据”发展到“寡头垄断”。

    一些拥有产品和经营规模优势的策划发行商，将公司战略规划及经营策略与渠道整合相结合，形成本企业特色。山东世纪天鸿书业有限公司认为，２００８年，教辅销售渠道的最大变化应是网络下沉所带来的精细化操作。总发商缺乏对分销渠道的把握能力，分销商不具备对品牌的运作能力，显示出对终端控制的无力。针对这些问题，世纪天鸿发挥二级代理的物流作用，把关注点转移到其辐射的三级、四级终端网络，把一些销售政策、激励措施，贯彻到三四级网络，拉动渠道末梢的营销。他们认为，网络下沉关注营销末梢应该是２００８年的发展趋势。北京曲一线文化传播有限责任公司以前是新华、民营、直营三个渠道分开做，去年底，该公司成立了北京五三金典图书有限公司，将所有渠道整合在一起。因为新课标后，分省命题范围扩大，教辅地方版本化，某个版本的教辅再分三个渠道运作，成本和退货风险均会加大。

    管理：趋向精细

    目前民营书业公司的管理整体来看尚欠规范，最大的问题就是高投入低产出。怎样才能把风险降低并实现利润与发展？业内人士认为，关键在于公司的运营管理，管理的层级包括经验管理、制度管理、模版管理、企业文化管理。

    当前大多民营书业企业仍停留在经验管理阶段，表现为：内部管理虽然有制度与流程，但执行不彻底或根本未执行；战略目标不清晰甚至没有战略目标；把战术层面的东西混同于战略；随意性强，没有团队建设等等。随着企业经营规模的不断扩大，市场竞争白热化，民营公司管理中存在的上述问题浮出水面。于是一些公司开始关注企业管理的升级问题。山东海澜天韵文化发展有限公司将２００８年定为“管理年”，狠抓“产品质量管理，销售渠道管理，客服质量管理”，着力点在于“例外管理与预见性管理”。他们认为，公司已发展到一定规模，与草创阶段不同，如今应是考虑强者如何愈强的问题，就是如何保持组织变化速度不低于外部变化速度，甚至要高于外部变化速度。所以他们大胆放手约定俗成的管理事宜，将精力放在非常规管理上，实施预见性管理，逐渐扩大管理领域，深化管理层次。去年，山东世纪金榜书业有限公司开始实行军事化管理——上下班时间按项目完成计算，一天中未完成的任务以书面形式交接给下一班人，使工作有序衔接，管理精细化。

    人才：面临瓶颈

    民营书业以家族企业居多。不可否认，民营书业在初创阶段，缺资金，底子薄，同时也很需要能吃苦耐劳又忠诚的员工，自己家族的人无疑是最合适的人选。据了解，几乎所有民营书业企业在初创阶段都有自己家族的人，但随着企业发展壮大，内部结构调整，部分家族里的人不能胜任现有工作，同时一些外来员工也感觉不公平。时间一长，人才容易流失。特别是这几年，民营书业竞争残酷，退货率不断上升，纸价也不断上涨，加上国家对出版政策的调控，许多民营书商已到了揭不开锅的时候。为了减少企业开支，降低员工的工资和福利似乎是理所当然，于是员工也会选择跳槽或辞职。现在不少民营书业公司都在招兵买马，可见对人才的渴求。