前言：上海，是我国近现代音乐文化事业的重要基地，也是我国近现代音乐出版的摇篮。上海音乐出版社半个世纪来所取得的光辉业绩，不仅体现了“上音人”扬海派出版之优势、汇世界音乐之精品的宽阔视野和博大胸襟，更彰显了“上音人”立足上海、服务全国、接轨世界，引领中国音乐出版物市场消费主流的社会责任和庄严使命。

    岁月如歌，汇成乐章。作为新中国最早成立的专业音乐出版机构之一——上海音乐出版社（以下简称上音社）已经走过半个世纪的辉煌历程。历经50年风雨洗礼和几代“上音人”的执着追求，上音社已经累计出版各类音乐和舞蹈图书4000多种、销售各类图书和教材近两亿册，成为一家拥有动销产品1000余种、年销售额7000余万元、读者和作者来自五洲四海、销售网络遍及大江南北的品牌出版社。

    是怎样的一支团队打造了如此的辉煌？为此，记者采访了上海音乐出版社、上海文艺音像出版社总编辑费维耀。

    记者（以下简称“记”）：建国以来，人民音乐出版社在音乐图书市场占据着绝对的优势。然而，我注意到，近几年来，上海音乐出版社逐渐后来居上，在图书市场上迅速崛起。

    费维耀（以下简称“费”）：根据“北京开卷图书市场研究所”的数据，“十五”期间，在我国音乐出版产业市场类图书领域（不包括各类直接进入课堂的中小学音乐教材），传统前三强的排序有了新的变化。自2004年以来，上音社后来居上，连续两年位居排行榜第一位。2006年以来，上音社继续保持了这样的优势。

    记：进入21世纪以来，中国音乐图书市场的竞争空前激烈，全国573家出版社中已有300多家出版机构涉足音乐出版领域。在这样的大环境下，贵社是如何实现快速发展的？请谈谈您的经营思路。

    费：内容（项目）作为创意产业一切资源与努力的核心要素，是决策者运用人力、财力和物力的根本依据。面对激烈的市场竞争，上音社在保持文化积累特性、注重经典的同时，瞄准市场需求，通过产业延伸、战略合作，巩固现有产品的市场占有率，实现事业的快速发展。围绕着这一经营思路，上音社经过近年来的探索和实践，逐渐形成了一系列新的运营模式。

    1、重组人力资源，实现流程集约管理。第一，摒弃图书选题按编辑室分工进行结构布局、编辑策划选题各自为阵、领导粗放型审批的旧模式，代之以在每年选题讨论会上集中群众意见，在市场调研基础上，由领导层集体制定选题计划的做法，实现了选题结构的优化。第二，加大了整体策划力度，拓展了集体协作广度，编辑人员之间可根据不同的项目进行灵活、弹性的组合，对整个团队实行集约管理和综合调配，解放了生产力，提高了生产效率。第三，大型系列项目推行项目负责制，发挥了团队的整体优势。从2004年底起，为了进一步集约化使用人力资源，我们对原有三个编辑室的功能进行综合改组，打破了部门围墙，成立了图书编辑部，并推行“全员项目合作制”，在不同阶段组成分工明确、责职分明的项目团队，团结协作，整体推进。为确保在每年春天的“出版季”集中推出一批新产品、全面完成年度出版计划奠定了基础。

    2、强化绩效考核，实行人性化管理。为改变长期存在的“做学术图书穷，做实用琴谱富”的状况，我们的具体做法是：把一些集体策划、预计有较大市场销量的书稿交给搞学术图书的编辑去完成。同时动员效益较好的资深编辑将自己策划的部分项目让出来，带领一些产品积累不多、销售业绩不佳的年轻编辑共同完成。这种人性化的管理措施激发了编辑的工作热情，使团队凝聚力明显提高。自2003年以来，我社图书编辑人均年销售码洋大部分均突破了百万元大关。

    3、坚持扁平化和制度化兼顾的管理方式。经过一段时间探索，上音社逐渐形成了一种全新的工作运行模式--在选题策划阶段提倡整体策划、突出重点；在书稿生产阶段注重横队前进，团结合作；在产品上市阶段强调一次性投放市场，整齐亮相。而为了做到这一点，我们还创立了一种由领导、编辑、出版制作人员共同参与、定时沟通、动态检查项目落实情况的制度--“每周工作例会”。使各个环节紧紧围绕出版社选题计划、发稿计划和出书计划开展工作，不但加强了产品生产流程的执行力，也便于管理者及时发现问题，并提出整改措施，确保了计划、组织、控制管理职能的落实。

    记：具体落实在产品上呢？

    费：1、把握市场动态，调整选题结构比例。“十五”以来，上音社对原有的选题结构做了重新调整，把声乐器乐、艺术教材、音乐理论三方面的选题结构比例，从原来“三、三、三”的平均分配改变为“六、三、一”的金字塔结构，从而把市场较小但能产生重大社会影响的领域进一步搞专搞精，突出专业化和精品化；把具有市场潜力的领域进一步做强做大，突出大众化和特色化。在“十一五”期间，上音社进一步聚焦强势板块，把钢琴音乐作为“骨干工程”，把高等音乐和舞蹈教材、中外经典音像制品作为“培育性工程”建设项目，使主攻方向更加明确，产品竞争优势也更加突出。