“今年券商不招人，招人只招经纪人”，用这样一句话来形容证券公司营业模式面临的转变似乎是再恰当不过的。

    “××证券公司营业部现向全社会公开招聘证券经纪人30位……”， 2001年以来，这一类招聘广告在媒体已不鲜见。

    行情的低迷与佣金自由化的双重打击令证券业陷入收入锐减的窘境，面对这种情况，证券公司营业部的出路无非有二：一是开源；二是节流。但是，要开源又谈何容易，虽然有些营业部做起了诸如销售保险等非主营业务，不过，效果却不甚明显。

   既然开源之路难以走通，唯有从“节流”上打注意。目前营业部支出的主要项目有：手续费支出、利息支出、营业费用、其他业务支出、营业税金及附加等，其中，营业费用是营业部最主要的营业支出，一般占营业费用的70％。

    在营业费用中，职工工资、租赁费、固定资产折旧、长期待摊费用摊销等是营业部最大的四项营业费用，这四项中，租赁费成为营业部营业费用中最大的支出项目，在一些房价较高的地区，能占全部费用的25%以上。显然如何削减这部分费用是营业部的主要考虑，而他们又不约而同地瞄上了“证券经纪人”，有些已采取了行动。2002年，申银万国下属66家营业部向总部递交了经纪人的改制报告，其中有41家获批后实施。

经纪人模式在压力下浮出水面    据国海证券某营业部的一位管理人员告诉记者：“从发展趋势来看，营业部将会消亡，取而代之的是证券经纪人。”以他们营业部为例，目前有大中散户1万多人，为了维护这些客户，营业部必须提供场地、大屏幕、电脑和服务器等设施，还要配备20至30人的员工队伍，如果改为经纪人制度，以每个经纪人维护100个客户计，需要100个左右的经纪人，而营业部只需管理好这100个经纪人即可以维护好这批客户，从而大大节省了场地、设备与人员费用，两相比较，后者的优势不言而喻。

    低成本扩张的诱惑力令各家证券营业部对经纪人寄予了厚望，但目前的实际效果并不理想，2002年，中国证券业遭遇全行业亏损，而主要“矛头”均指向经纪业务收入的减少。

    那么原因究竟何在呢？某位业内人士告诉记者，这与中国证券市场大环境的制约不无关系。

    据了解，尽管有不少券商实施证券经纪人制度，但是，对经纪人的管理仍是处于低级水平，远未达到系统化、专业化的水准，用“散兵游勇”来形容当前的证券经纪人队伍似乎并不为过。

    目前，经纪人在对客户服务时基本处于单兵作战的状态。一方面经纪人与公司的研发部门缺少直接的联系和沟通；另一方面，经纪人利用公司产品的能力十分有限，无法及时将公司的研究成果等转化为自己的服务能力。而这又与我国证券公司的管理架构有关。

    由于垄断竞争的原因，虽然券商的大部分收入来源是客户的佣金，但是，证券公司的组织结构却并非是围绕如何增加佣金收入而设立的。以综合类券商为例，内部分为经纪、研发、投行、自营（包括资产管理）四大块，由经纪业务部负责营业部的管理，证券经纪人则由营业部直接管理，而研发部门的服务对象则是自营与投行部门，其研究的成果也往往是针对这两个部门的。

    对于经纪人而言，由于部门的条块分割无法直接获得研发部门的支持，如果自身不具备丰富的实战经验，则很难有竞争力；另一方面，研发部门的服务对象是机构，而经纪人的客户多为个人投资者，对他们而言，其研究成果也不具有实用价值。 而那些为数不多的经纪类券商因自身实力所限，在研发上的投入并不多，所以研究力量较为薄弱，也难以成为经纪人拓展业务的后盾。