感谢会议给我一个很好的学习交流机会。我们香港联合出版集团是1988年由香港三联、香港中华、香港商务印书馆等多家机构组成的﹐到今年差不多正好是十五年。十五年来﹐联合出版集团已经成为一个年营业额达到23亿港元的出版企业集团﹐无论是出版、发行、零售还是印刷﹐都在香港占有重要的市场份额﹐是香港最大的出版集团。实践证明﹐如果当时不是这样有远见地组成一个集团﹐后来的发展多数人认为不会像现在这样快﹐对于1998年以后的金融风暴﹐也不会有这样强的抵御能力。这就是对于成立集团的一个相当概括的评价。 
    但是﹐在这十五年中﹐我们也遇到许多问题。有些问题得到了解决﹐有些也还在继续探索之中。这反映出﹐如同世间一切事物一样﹐都需要做一分为二的具体的分析。在肯定集团这种企业组织形式的大前提下﹐也要留意并且努力去解决可能出现的问题。 
    我这里谈三个问题。

一、集中什么？集中到什么程度？    成立集团﹐总是要集中一点东西﹐否则就不是集团了。问题是集中什么﹐集中到什么程度？是集中资产的最后所有权﹐还是集中所有资产在同一平面上﹐还是集中业务的管理与运行？ 
    联合出版集团一开始就明确自己是一个控股公司﹐并且在我们公司的英文名中有反映。以后的过程﹐集团也确实是越来越扮演一个控股公司也即资产支配者的角色﹐主要是做资源配置（包括资金资源与人力资源）与战略布局两件大事。已经建立的单位﹐和新建且走上轨道的单位﹐如何在确保优质社会效益的前提下﹐最大限度地增值资产﹐或者说是取得实质营利﹐是子公司的是﹐也是集团对于子公司最主要的考核指针。 
    我本人是比较赞成与欣赏这种模式的﹐不太赞成在任何意义下集中业务的指挥权。即使我们也会集中某些环节﹐例如可能会把物流集中﹐我们也一定会用公司化的形式去做﹐而不是集中到集团手中。非如此﹐不能为集团的更大发展铺平道路。因为﹐目前集团还只是23亿营业额﹐要想集中还有点本事。如果像Bertelsmann那样﹐几百亿马克的营业额﹐想要集中业务也是不可能的。 
    至于资产是否集中在一个平台上﹐也是需要研究的。由于资产的承包与管理不大分得开。如果资产都集中在同一个平面上﹐必然会导致管理不能下放。所以集团的资产也最好是因地制宜地配置在两三个层次上﹐形成一个层级的资产控制结构。我们所要集中的﹐只是资产的最后控股权。

二、多元化的集团﹐还是专业化的集团？    多元化与专业化是一个很相对的词。相对于出版以外还有房地产的﹐只有编印发就是相当专业化的了。但是﹐相对于只有出版社的集团﹐编印发一起的集团就是多元化的了。 
    我这里说的主要是在出版业内部。按这个标准﹐联合出版集团是一个多元化的出版集团﹐不仅我们有编印发﹐而且有三个公司既有出版又有零售。 
    如果可以重来﹐我们会倾向于将出版与零售不集中在同一个子公司中间。也即，编辑出版、零售书店、印刷分别是三个子集团。 

    但是﹐集团是历史形成的﹐我们在集团化的过程中不能隔断历史。组成之后﹐集团的运行不差﹐是一个多元化也能发展得好的例子。不过﹐如果能够的话﹐我相信我们多数还是会选择专业化的路﹐就是说﹐连编印发也分开的一种模式。 
    为什么？没有别的理由﹐主要是目前世界上的主要出版集团都是如此。世界上的出版集团﹐不仅没有一个拥有书店﹐而且更甚﹐不会同时拥有两类出版。目前世界上通常是把书分成三类：一般图书、教育图书、专业图书。经过二十年的反复收购合并﹐目前世界上稍微象样的出版集团已经没有同时拥有上述两类图书出版。最典型的就是Pearson收购Simon & Schuster后﹐把其中的Mcmilliam﹐一个世界上最大的计算机图书出版集团卖出﹐只留下Prentice-Hall﹐与早已属于Pearson的Addison-Wesley与Longman合并成Pearson Educational。 
    但是我们在香港做不到这样纯净﹐香港没有这么多的同类出版社。内地我想现在也做不到﹐因为跨省同类出版社的合并不具现实可行性。这种情况﹐最终会使我们在遇到非常专业的海外出版集团时处于劣势。 
    我们集团有一件事情是做得好的。也即是一个开放的集团而非一个封闭的集团。编印发正好是供应链的几个环节﹐一个把编印发集中的集团﹐很容易混淆供应链与开放系统的关系。我们集团的出版社、印刷、零售全部是开放的﹐不是你的输出就是我的输入。这样这一条对于集团做大极有好处。例如印﹐如果规定只能印集团本版﹐决不可能发展到今天的规模。