今天全球出版业的现实是，跨国出版集团这样的全球企业，其经营的领域已经由多元化转向专业化。随着数字技术的创新，专业出版领域新的商业模式的建立，越来越多的出版集团开始通过出售和并购的方式调整自己的经营范围，把自己转变为越来越专业化的企业。例如全球最大的出版传媒集团之一——汤姆森集团为了适应数字化时代竞争的要求，把自己旗下创利颇丰的教育出版集团以71亿美元的价格出售，而集中精力致力于专业出版领域的数字化突破。全球其他产业的情况也是如此，以至有经济学家说：“今天所有多元化集团都死掉了，活下来的均是专业化集团。”

    当然，今天中国的出版业与发达国家的出版业还处于不同的发展阶段，其发展战略的选择也不应同日而语。但其基本规律应该是一样的。即使从多元化的角度来考虑，面向市场的扩张，也应围绕着内容的生产与提供，根据自身的产业链和价值链特点，来开展业务的多元化，所强调的是各种内容资源经营开发的多元化。在数字化时代，出版集团即便是在内容产业的范围内考虑业务结构的多元化，也还是要注意形成核心产业和主打产品。因为，业务融合的结构安排不是削弱专业化程度，而是要求更精细的专业化运作，以形成核心业务和拳头产品。过快地进行多元化经营，势必造成主业不强、多角经营，整体业务规模很大却又形成不了规模效益的局面。应该看到专业化经营是多元化经营的基础，一个合理的多元业务结构的形成必须从专业化做起。而那种一谈多元化发展就主张进入房地产、旅游、宾馆等领域的做法是有问题的。因为它们生产对象的实体、技术手段及运作平台都是完全不同、相互分割的，其资源无法有机整合，人员和机构间不能协同，不同业务之间无法融合起来。

    5  民营资本的嫁接应以增强出版集团的内容提供能力为前提

    长期以来，众多民营文化公司通过买卖书号的方式间接进入出版业，引发了各种问题。近年来，各地出版集团在扩张和发展过程中，采取嫁接民营资本的方式，大力吸纳民营文化公司，将各类出版人才、丰富的出版创意、多样化的市场营销手段整合进入国有出版体制之内，增强了出版集团的发展活力和市场竞争力，这是值得肯定的。但是，我们必须看到，在未曾通过资本嫁接方式吸纳整合民营文化公司前，在名为合作出版、实为买卖书号的情况下，很多与民营文化公司合作的出版单位，曾经丧失过出版主导权，企业严重空壳化，失去了市场竞争能力；而嫁接民营资本、吸纳民营文化公司后，这些出版单位能否根本改变这种局面，还需要仔细分析。事实上，前些年也曾有过民营文化公司与出版社在资本层面合作的案例，只是由于运作不顺，后来又改为项目合作方式。为何合时是资本合作，又为何散后还会开展项目合作，其中的关键在于，通过市场化的方式吸纳民营文化公司后，出版集团的主导地位是否牢固，市场含量是否会因民营文化公司主要创建人的离去而迅速被稀释，出版集团是否由此能大大增强内容创新和内容提供的能力。也只有当回答是正面的时候，民营资本的嫁接对于出版集团的发展才具有价值。

    有一点是需要引起注意的，吸纳民营文化公司不仅仅要依靠资本，在很大程度上还取决于建立在综合实力和核心竞争力基础上的吸附能力。全球跨国出版集团收购小的品牌出版企业的实践充分地说明了这一点。

    6  集团的业务整合必须以建立大的业务平台为基础

    开展集团内部业务的有效整合乃是中国出版业集团化建设的重要任务，是改革发生“化学反应”的必要条件。自1999年出版集团组建以来，只有少数集团成功地开展了内部的业务整合，按照产品线对出版社的结构进行调整，对品牌进行组合，对资源进行重新配置，尤其是通过转企改制建立了比较完善的公司治理结构，深化了体制机制的改革；而更多的集团则是依靠行政捏合，从原来的出版局或出版总社简单化地变成了集团，其内部关系少有变动，产权关系单一，治理结构不健全，在一定程度上存在翻牌情况，即便是在转企改制后，这种翻牌现象仍然存在。但是要实现集团的业务整合，使整个集团的业务运营真正成为一个整体，关键在于必须以完成各类功能性的大的业务平台的建设为基础，这些平台建设包括数字化网络化编辑业务平台的建设、现代物流体系的建立、信息化发行平台和分销网络的搭建以及相应的电子商务的开展等。此外，还必须依托这些业务平台建设开展有效的业务流程再造。出版集团只有在此基础上开展业务整合方才具备成功的可能。同时，我们也看到，在出版业集团化的进程中，一些集团在功能性业务平台尚未建立的情况下，就盲目发布号令，强行整合所辖各级企业的业务，结果导致信息不畅，业务大幅萎缩，客户满意度直线下降，对整个行业也造成了严重的危害。由此可见，建设有效的功能性业务平台对于集团成功整合内部业务是至关重要的。同样的道理，出版集团的跨地区联合和并购也必须以建设有效的功能性平台为基础。海外出版集团的并购活动无不如此。