董事会下设战略、审计、薪酬与考核等专业委员会，成立公司党委、工会和职代会，设立了党群工作部。公司由总经理全面负责日常经营管理工作，下设总监若干，分别在财务、运营、行政、销售、生产、人力资源、产品和信息等方面实行专业化管理，以确保战略执行的方向，逐步形成高度协同的运行体系；形成了“以出版物分销为主业，以网络经营为核心，以产业发展和扩张为目的，在未来３～５年内成为全国大型强势传媒集团”的企业战略；实行了事业部制管理，建立了以目标管理和预算管理为主要手段的战略管理体系。

    在业务上，自２００５年股份公司成立开始，新华文轩就一直在对老的新华书店经营模式进行彻底变革与颠覆，并为这种变革与颠覆取了一个比较时髦的名称——“再造”。上市后，新华文轩整合出教材教辅征订发行、零售连锁、中盘（分销连锁）、出版四个板块，同时建立了采购、物流、信息、生产四大业务支持平台，形成了完整清晰的商业模式和管控体系，初步设想的赢利结构是：教材占２０％，教辅占３０％，零售占２０％，中盘占２０％，还有１０％是自有产品。较高的优势资源集中度带给公司的发展空间与发展速度，将逐步替代依赖现有教材（教辅）的单一盈利模式，进而形成新华文轩新的稳定的盈利模式。

    长期以来，新华书店一直处于“一管就死，一放就乱”的矛盾当中，龚次敏认为，“这实际上是集权与授权之间的平衡问题”。因此，新华文轩实行了总监制与事业部制作为公司管理的两种基本模式。总监按专业分工，改变原有的分管方式，管理事项与决策过程变得透明而快捷，总监之间的协同配合越来越默契。各个事业部作为业务管理机构和业务拓展中心，将逐步把资源配置的重心放到经营的一线。股份公司总部则用全面预算管理与绩效管理去对整个经营组织进行“宏观调控”，让授权与集权之间达到一种纵向与横向的平衡，让组织变得扁平，让管理环境变得高效和谐。

    这里也提出一个困惑，为什么这些原本早就可以发生的转变都在公司上市后才出现？难道仅仅是因为需要对股东负责？果真如此，那么上市之前公司的管理者就不需要对他们所掌握的国有资产保值增值担负任何责任？既然有好的、可行的改革思路，为何不早日实行而非要等到上市之后？我们看到，新华文轩的一系列管理创新举措，并不是从上市才开始的，而是早就已经运筹帷幄，上市不过是给了他们一个助推器。可见，思路与决心是改革的关键。

    这或许又是一个很值得业界探讨的问题。

    心无旁骛，做百年老店

    在接受记者采访时，杨杪表示，聚焦主业是新华文轩所要坚持的产业定位，公司的资金投向、发展重心和主要精力还暂时不允许去考虑与主业无关的多元化或者所谓的“大文化产业”，公司以出版物分销（制作）为主业，就是把书做好卖好。简言之，就是心无旁骛，做大主业，成百年老店。

    不知从何时起，书业界的企业家都怀抱一颗“大文化产业”的心，涉足所有文化产业形态甚至地产、旅游、酒店等其他不相关的产业，也期望能像默多克那样建立一个传媒产业集团。但一味求大的心理是否能使中国书业迈向更高的发展层次呢？单一经营，在经济学上确实存在风险，但产业扩张也意味着增加公司的成本支出，并不一定会获得明显的收益，却可能失去很多：时间，精力，内部凝聚力，更突出的问题是人才的匮乏。

    新华文轩的做大主业表态是非常明确的，或者这也跟其是上市公司、有明确规定有关。上市给公司明晰了产权，规范了责任，也带来了丰厚的成果。新华文轩在港上市时间是５月３０日，截至６月底，公司上半年税后利润达到１．６６亿元。１２％的零售同期比的增长率让新华文轩人意识到，自己正在向理想目标一步步迈进。

    在分析公司业务结构时，杨杪对记者特别强调了公司对教材征订发行的重视。杨杪认为，教材征订发行是文轩的基础，也是核心业务，甚至股民也能理解这点。所以从今年上半年上市之前，文轩就已经开始规范调整自己的教材征订发行模式，首先成立了“教材发行领导小组”，对教材发行工作实行整体决策，确保教材发行内部运行的决策力和执行力。其次构建教材一体化、专业化的经营机构，配备高素质的教材发行专业人员。并且让教材发行与其他分销渠道、出版资源、业务平台、管理平台互为支撑，相互协同和互补。最后加强储备教材，实行预报预印和储备，提高教材供应的及时性和满足率。这一系列举措使得文轩“专业权威教育服务提供商”的品牌随着他们在服务上的全方位、精细化而更加深入人心。