扩张之痛    “我们认为，某种程度上区域的领先重于全国的领先，因为没有区域的领先就无法造就全国的领先。”“我个人认为，在中国加入WTO初期，即2006年前后，不可能产生一家真正全国性的民族零售企业。所以万佳目前一定要走一条区域化发展之路。”“万佳在2005年之前，不做够100亿是不会跨出广东的。”这些话是原万佳百货董事长徐刚在2001年万佳内部的一次员工培训课上的讲话，它清晰地透露了万佳当时的发展战略。

    然而，华润收购万佳之后，万佳这套战略被改变了：华润万佳由以往的区域性公司实现向全国性公司的转变，其扩张的步伐也由按部就班转变为高速布网。华润集团总裁宁高宁抛出了“四个五”工程，即华润5年时间内将投资零售业务50个亿，实现年营业额500亿，投资回报率10%，即年利润5亿元的目标；同时为华润万佳的超常规发展排定了具体的时间表。

    扩张行动很快在华润万佳的脚下伸展开来。 2002年，华润万佳先后吞并中山百惠，收购南京苏果成为第一大股东，仅仅去年，万佳店铺扩张的数量就超过过去8年的总和。短短两年间，华润万佳旗下在全国的总店数已达400余家。另外，据称万佳原计划在本年度还将在全国开设大约70余家大型超市。

    虽然规模效应带来的是营业额的高速攀升，但在盈利方面却出现了问题。以华润万佳荔湾店为例，每天的营业额仅维持在20万～30万元左右，月销售额为1000万元左右，如果按2002年国内零售业平均8％的毛利率进行计算，则月营业毛利为80余万元，尚不足以支付日常每月100万元的运营成本开支。如果不计部分空余门面的招商出租收入，这样的营业状况，能不亏损吗？

    特别危险的是，相当多的超市卖场在规模扩张政策的指引下，在自有资金并不雄厚的情况下铤而走险，利用月结、60天或90天这种信用账期，大量挪用供应商的货款来实现高速扩张的目的。这种脆弱的资金链一旦在某个环节出现问题，则必将突然断裂，从而导致超市迅速走向破产倒闭。     高速度的扩张政策，在困窘的经营现状之下，华润万佳正在默默承受好大喜功带来的伤害。