掌控着560亿元港币资产和统帅9万余名员工的中国华润（集团）有限公司总经理宁高宁近来频繁往来于香港和深圳之间，尽管每一次的行程都刻意保持着低调，但人们似乎可以从宁总匆匆的脚步和紧锁的双眉中解读到其内心的焦虑。

    据南方媒体透露，华润全资控股的华润万佳连续多月出现巨亏，且目前的经营状况每况愈下，除深圳本地万佳店盈利外，其他的华润超市、深圳以外的万佳店大面积出现亏损。

    事后，虽有华润万佳的有关人士出面澄清：亏损并不如媒体报道的那么厉害，但他也承认确有相当部分的门店经营业绩不佳。

整合之痛    华润万佳由华润集团属下的华润超市与深圳万佳在2001年合并而成。合并时华润旗下的华润超市和万佳百货的实力不相上下。有统计资料显示，在2000年度中国商业零售百强排名中，华润超市排名第23位，万佳排25位。而同年在中国连锁百强企业中，华润超市排11位，万佳排13位。

    但排名序号并不能完全说明现实的盈利能力。华润万佳的整合并不像某些媒体所说的“在业态上具有天然互补性”，万佳与华润尽管在部分货源上实现了统一采购，但华润超市分散于广东、江苏等地的网点，使两者很难在物流资源上实现共享，况且双方的信息系统还在改造，这一方面的人才也非常匮乏。最关键的一点，华润万佳面临的最大挑战是能否迅速建立起具有跨业态、跨地域特征的管理体系。而事实上，华润万佳目前公司高层的管理经验和能力都处在单一业态。在跨地域经营方面，无论是华润超市还是万佳百货都处于摸索阶段。

    不仅如此，“华润万佳模式”在华润收购万佳之后不久开始的大规模“圈地”与扩张运动中遭遇到了尴尬。华润万佳采取的是大型综合超市业态，就是把传统百货与传统超市有机结合，以一站式购物消费方式出现，这在深圳本地百货业发展水平较低的情况下确实行之有效。但在百货业发展相当成熟的广州、北京、上海等城市，“华润万佳模式”与此类市场中的强手遭遇，无论是超市内容，还是百货品种方面都受到了冲击。

    曾为华润万佳设计内部整合方案的罗兰·贝格公司高级顾问王敬也对万佳模式提出质疑。他认为，万佳8万种商品和服装的卖法，不可能长久地形成内部架构的成本降低。在消费结构中，这种高于别人的成本必将导致这种经营模式的成本也比别人高。如果万佳要通过降低成本来提高盈利，像沃尔玛一样定位在Cost-leader，every day low price，目前的架构就要变，产品组合不能是8万种，只能是2万种。据了解，正因为考虑到万佳模式存在的问题，当初罗兰·贝格为华润万佳制定的2002年的销售目标只有50亿元。

    但这个方案似乎未被采纳。

    除了两种业态未能很好地整合之外，也许文化的冲突更隐蔽也更有杀伤力。据华润万佳高层透露，华润万佳亏损的原因之一是企业文化的差异性，导致管理层不和，使各分店的管理混乱。

    合并后的华润万佳管理团队由3部分组成：万佳老班底；华润超市团队及从华润其他公司选派的一些没有零售经验的人员。原来任万佳百货要职的高层，在华润万佳整合后，基本都降了职，因此大多心有不服；而从华润其他公司选派过来的人员，多数没有零售经验，但自恃是华润总部派来的，因此冲突是难免的。其结果就是原万佳百货董事长徐刚、总经理何志东，在华润万佳中改任总经理和副总经理，不久两人先后挂冠而去。

    “万佳的企业管理方法与华润的企业文化格格不入”，曾经辅导万佳百货A股上市的承销商、南方证券的周阳春对记者说。周认为，华润由于早期的垄断形成了各种理念趋于保守，而这与万佳奉行的敢冒敢闯、改革创新的企业理念必然产生冲突。