2、传媒集团的委托人残缺。
    几十年来，我国传媒业实行的是多头管理、行业所属、部门所有、条块分割的四级办报台体制。从国家级讲，党的中央宣传部门负责宣传内容和舆论导向，新闻出版署负责报刊和音像图书的出版管理，广电总局负责广播电影电视事业的管理，教育部负责教育电视管理，外宣办（国务院新闻办）负责对外宣传和互联网宣传管理，文化部负责文化艺术娱乐业管理，信息产业部、国家工商行政管理局等负责相关产业的行政管理。省、地、县也大致参照上述模式按行政区划多头管理，分别在各自的区域和系统内办报办台，实行大而全、小而全的“准封闭式”发展和管理。这种多头管理存在多种弊端，首先各部门有多种行政目标，所有者目标并不是他们的主要目标，因此所有者目标和行政目标往往并不一致。如果政府机关将所有者目标作为主要目标，那么他们的行为就会偏离其行政职责，并不能正常行使其政府职能。当所有者目标和行政目标发生冲突时，他们有可能以行政目标代替所有者目标，而使所有者的利益受到损害。其次，由于政府机关不是投资的受益人，又不受产权约束，政府机关本身缺乏监督商业银行经理层的激励和主动性。
    3、传媒集团内部管理体制不规范，组织结构不科学。
    一是不少传媒集团虽然名为公司,但原来的领导机制仍然没有什么大的变化,与以往不同的仅仅是换了一个牌子,改了几个名字而已,不能适应集团发展要求；一些集团内的管理仍是行政式管理的延伸。二是多数传媒集团的核心企业与子企业间没有建立规范的产权关系,核心企业的主导地位没有确立,综合协调功能不强。由于缺乏产权纽带,集分权掌握不好,有的集团公司集权过多,统得过死,影响了成员企业的积极性,而有的传媒集团则分权过多,难以发挥集团的优势。
    4、传媒集团缺乏有效的激励和约束机制。
    由于传统经济体制的影响和我国干部管理体制方面的弊端，在选拔管理者时，仍习惯于按行政方式选聘主要领导成员，全部由政府组织人事部门直接任命和委派，而不会单凭业务等硬性指标选蔽。这种缺乏激励机制的后果是难以形成优胜劣汰的机制，管理者大多具有一定的行政级别，拥有一定的权力，但在业务发展中，尽管大多所有者并没有决定权，但却有否定权，所以管理者也不得不受制于所有者的意愿。实践证明，在市场经济条件下，企业家是市场买卖出来的，而不是政府委派出来的。如果传媒集团的管理者是由政府官员而非资产所有者选择的，但政府官员有权选择却不须为此承担责任，那么他们没有适当的动力去发现和任命有能力的人当管理者，而良好的业绩并不能保证在位管理者能一直干下去，从而管理者不可能有长期的激励，他就没有必要为“老板”卖命。
    5、内部人的自利行为。
    国有独资的单一产权结构下，由于国有传媒企业的所有者缺位，加上激励机制薄弱，使管理层容易出现内部人的自利行为。这主要表现为管理层决定传媒企业发展、经营和分配等重大决策时，出现个人独断现象；经营行为短期化；过分的在职消费以及工资、奖金等收入增长过快，侵蚀利润等。此外，管理层还利用政府行政上的超强控制推脱责任，把经营性亏损和政策性亏损混为一体，将经营性亏损推脱为政策性亏损，由此转嫁自己的风险。
    6、传媒集团的功能有待于进一步扩展。
    主要表现在筹资、融资、投资的能力非常有限,不适应市场竞争的需要。近年来,虽然部分传媒集团有了财务公司,但其业务范围主要是在集团内部进行融投资、拆借等。如何充分发挥财务公司作为融资中心、结算中心、投资中心的作用,进而赋予其信贷功能,尚需进一步研究,否则将会在一定程度上制约传媒集团的发展。