报纸会消失吗——转型中的《纽约时报》

互联网对报纸的冲击已经成为现实。在网络时代，报纸如何生存，已经迫切地摆在报人们面前。具有156年历史的《纽约时报》也不例外。纽约时报将如何面对？　　纽约时报之所以能引领报业风骚150多年，不是说它没有低谷，而是在每一次危机到来时都能够审时度势，探索变革之路，成功实现转型。纽约时报的历史上至少有两次由衰而盛的转型。　　第一次是在奥克斯手上。纽约时报创刊于1851年9月16日，当时规模不大，后因经营不善赔钱很多，1896年犹太人奥克斯将其买下，确定了时报的新闻报道原则：“力求真实，无畏无惧，不偏不倚，并不分党派、地域或任何特殊利益。”并采取啊利多销减价和增加报纸内容的办法，增出星期日杂志版，取消小说，并提出”一切消息都适宜于刊印“的口号。奥克斯的新闻理念至今仍被西方新闻界所推崇，也正是这些理念和举措，使报纸发行量扶摇直上，几乎把当时纽约的其它报纸都挤掉了。第二次是在《纽约时报》第四代发行人阿瑟·奥茨·索尔兹伯格（人称彭区）手上，他励精图治，选蔽麦森、罗森索等优秀编辑、经营人才，引进先进技术，开拓多元化经营。1975年，时任执行总编辑的艾布·罗森索对版面作了历史性的改变，一改时报传统的“灰贵妇”（The Gray Lady）版面（时报版面风格高贵、严肃，但拘谨保守，版面上一片灰色，被称为“灰贵妇”），将报纸分为A、B、C、D四个单元，针对不同读者，设计推出了多种专刊。当时纽约时报的经营已经到了亏损的边缘，由于这次成功的设计，营业额骤增，一下子扭转了劣势。这种分为四个单元的编报方式也引得其他美国报纸纷纷效仿。现在我国有许多报纸采用这种分叠的做法。彭区在任30年，时报走出了濒临崩溃的困境，积累了雄厚的物质基础，1963年时报的总收入为1亿美元。到1991年，时报总公司的收入已达17亿美元。在这一过程中，《纽约时报》也完成了由家族式经营向市场式经营的转型。　　纽约时报这个报业巨人的每次转身都给整个报业史写下浓浓的一笔，给世界报业带来了深刻的影响，在一定程度上成为业界的标杆。当今的纽约时报，仍位列美国报业三甲，矗立在曼哈顿的高耸入云的办公大楼刚刚启用，今年第三季度利润增长6.7%，一派繁荣景象。如何看待处于新时代的纽约时报，在纽约时报副总裁Gloria Anderson女士眼里，更多的却是忧虑和挑战。　　众所周知，报纸的收入，一靠广告，二靠发行。Gloria Anderson女士说，在广告方面，2000年纽约时报达到了最高点，9·11以后，广告收入突降，据报道，至今年9月12日，纽约时报广告营收创52周新低，该公司报告其旗下包括舰旗报纸以及波士顿环球报部门8月份广告营收大幅下降，该公司新闻媒体集团当月营收较去年同期下降了4.6%，分类广告营收锐减20%；发行也面临着同样的情况，全美报纸的发行量一直在递减。与此同时，报纸的制作成本却在增加。针对这种情况，纽约时报在传统领域采取了一系列措施，主要有四个方面：一是开发新广告门类，尽可能多地增加广告量；二是面对发行量下降，推出新的订阅模式，不再实行特价或平价政策；三是限制新进员工的数目，增强团队的合作，降低人力成本；四是不断推出新的产品，如新杂志等。这些措施取得了明显成效，但也仅仅是止住了主要经济指标的下滑趋势，广告和发行自2001年以来没有出现大的波动。广告和发行收入在小幅走低，在纽约时报总收入不断增长的同时，广告和发行对于总收入的贡献率却明显逐年降低。在这个现象背后，是互联网所带来的变化。　　纽约时报敏锐地捕捉到了互联网对报纸的深刻影响，并且不失时机地采取了一系列措施。“网络是成功的平台”，现任纽约时报公司总裁阿瑟·苏兹伯格（Arthur Sulzberger）正是秉承着上述理念，信心满怀地拉开了《纽约时报》网络时代的序幕。上世纪90年代，网络开始兴起，小苏兹伯格敏锐地察觉了网络变革可能带来的巨大影响。1996年1月，纽约时报公司建立了自己的报纸网站www.nytimes.com，提供《纽约时报》的在线阅读。1999年纽约时报公司整合了网络方面的业务，成立了独立核算的数字《纽约时报》（New York Times Digital）部门，负责《纽约时报》网站（www.nytimes.com）和波士顿环球网（www.Boston.com）在内的40余个网站的业务，并设有各种类型的数据库以供读者查阅。也就是说，《纽约时报》和《波士顿环球报》网络版不再对其母体负责，而是拥有独立的管理层和采编队伍，可以按照网络新闻自身的规律运营。尼尔森互联网研究2005年6月发布的最新报告显示，在被调查的在线版报纸中，《纽约时报》网络版NYTimes.com全美访问量最大，2005年10月份的访问数量为1140万。数字版的《纽约时报》在创办的第一年就已开始盈利，2003年数字版《纽约时报》营业收入8804.6万美元，税后利润2043.1万美元，比2002年增长147.4%。

互联网对报纸的冲击已经成为现实。在网络时代，报纸如何生存，已经迫切地摆在报人们面前。具有156年历史的《纽约时报》也不例外。纽约时报将如何面对？

　　纽约时报之所以能引领报业风骚150多年，不是说它没有低谷，而是在每一次危机到来时都能够审时度势，探索变革之路，成功实现转型。纽约时报的历史上至少有两次由衰而盛的转型。

　　第一次是在奥克斯手上。纽约时报创刊于1851年9月16日，当时规模不大，后因经营不善赔钱很多，1896年犹太人奥克斯将其买下，确定了时报的新闻报道原则：“力求真实，无畏无惧，不偏不倚，并不分党派、地域或任何特殊利益。”并采取啊利多销减价和增加报纸内容的办法，增出星期日杂志版，取消小说，并提出”一切消息都适宜于刊印“的口号。奥克斯的新闻理念至今仍被西方新闻界所推崇，也正是这些理念和举措，使报纸发行量扶摇直上，几乎把当时纽约的其它报纸都挤掉了。

第二次是在《纽约时报》第四代发行人阿瑟·奥茨·索尔兹伯格（人称彭区）手上，他励精图治，选蔽麦森、罗森索等优秀编辑、经营人才，引进先进技术，开拓多元化经营。1975年，时任执行总编辑的艾布·罗森索对版面作了历史性的改变，一改时报传统的“灰贵妇”（The Gray Lady）版面（时报版面风格高贵、严肃，但拘谨保守，版面上一片灰色，被称为“灰贵妇”），将报纸分为A、B、C、D四个单元，针对不同读者，设计推出了多种专刊。当时纽约时报的经营已经到了亏损的边缘，由于这次成功的设计，营业额骤增，一下子扭转了劣势。这种分为四个单元的编报方式也引得其他美国报纸纷纷效仿。

现在我国有许多报纸采用这种分叠的做法。彭区在任30年，时报走出了濒临崩溃的困境，积累了雄厚的物质基础，1963年时报的总收入为1亿美元。到1991年，时报总公司的收入已达17亿美元。在这一过程中，《纽约时报》也完成了由家族式经营向市场式经营的转型。

　　纽约时报这个报业巨人的每次转身都给整个报业史写下浓浓的一笔，给世界报业带来了深刻的影响，在一定程度上成为业界的标杆。当今的纽约时报，仍位列美国报业三甲，矗立在曼哈顿的高耸入云的办公大楼刚刚启用，今年第三季度利润增长6.7%，一派繁荣景象。如何看待处于新时代的纽约时报，在纽约时报副总裁Gloria Anderson女士眼里，更多的却是忧虑和挑战。

　　众所周知，报纸的收入，一靠广告，二靠发行。Gloria Anderson女士说，在广告方面，2000年纽约时报达到了最高点，9·11以后，广告收入突降，据报道，至今年9月12日，纽约时报广告营收创52周新低，该公司报告其旗下包括舰旗报纸以及波士顿环球报部门8月份广告营收大幅下降，该公司新闻媒体集团当月营收较去年同期下降了4.6%，分类广告营收锐减20%；发行也面临着同样的情况，全美报纸的发行量一直在递减。

与此同时，报纸的制作成本却在增加。针对这种情况，纽约时报在传统领域采取了一系列措施，主要有四个方面：一是开发新广告门类，尽可能多地增加广告量；二是面对发行量下降，推出新的订阅模式，不再实行特价或平价政策；三是限制新进员工的数目，增强团队的合作，降低人力成本；四是不断推出新的产品，如新杂志等。

这些措施取得了明显成效，但也仅仅是止住了主要经济指标的下滑趋势，广告和发行自2001年以来没有出现大的波动。广告和发行收入在小幅走低，在纽约时报总收入不断增长的同时，广告和发行对于总收入的贡献率却明显逐年降低。在这个现象背后，是互联网所带来的变化。

　　纽约时报敏锐地捕捉到了互联网对报纸的深刻影响，并且不失时机地采取了一系列措施。“网络是成功的平台”，现任纽约时报公司总裁阿瑟·苏兹伯格（Arthur Sulzberger）正是秉承着上述理念，信心满怀地拉开了《纽约时报》网络时代的序幕。

上世纪90年代，网络开始兴起，小苏兹伯格敏锐地察觉了网络变革可能带来的巨大影响。1996年1月，纽约时报公司建立了自己的报纸网站www.nytimes.com，提供《纽约时报》的在线阅读。1999年纽约时报公司整合了网络方面的业务，成立了独立核算的数字《纽约时报》（New York Times Digital）部门，负责《纽约时报》网站（www.nytimes.com）和波士顿环球网（www.Boston.com）在内的40余个网站的业务，并设有各种类型的数据库以供读者查阅。

也就是说，《纽约时报》和《波士顿环球报》网络版不再对其母体负责，而是拥有独立的管理层和采编队伍，可以按照网络新闻自身的规律运营。尼尔森互联网研究2005年6月发布的最新报告显示，在被调查的在线版报纸中，《纽约时报》网络版NYTimes.com全美访问量最大，2005年10月份的访问数量为1140万。数字版的《纽约时报》在创办的第一年就已开始盈利，2003年数字版《纽约时报》营业收入8804.6万美元，税后利润2043.1万美元，比2002年增长147.4%。