另一个类似的例子是上世纪九十年代初当别人还在犹豫不决地评估其生产能力的时候迅速决断收购斯柯达，从而加强了大众在欧洲中部与东部的竞争力，虽然直到2000年斯柯达才完全归入大众旗下，但哈恩在局势还不甚明朗的情况下就做出的决断，让其今天的后继者享受到了不小的好处。尤其是该品牌目前正在迅速进入中国市场，更加是当初的决策者所绝难预料的。

　　从单一品牌过渡到不同市场上采用多品牌的策略，标志着大众正在向一个新的高度发展，根基更加牢固，更加具有“世界级大公司相”。

　　面对中国时少见的灵活与大胆

　　有关20多年前大众如何进入中国市场的记录，当然是中国读者对这本回忆录最感兴趣的地方。不过，今天来重温这段并不十分遥远的历史，首先应该注意：在当时，很难引用什么国际商业惯例来谈判与合作，而且中德双方时时会发生难以理解对方诉求的情况。如果以一向循规蹈矩的德国式作风来对待这样的谈判，那么很可能大众要晚许多年才能进入中国。

　　而作为行事果断而且常有出人意料之举的企业家，哈恩在与中国的合作上表现出了少见的灵活与大胆。在关于上海大众的合资项目谈判中，曾几度面临夭折。其实当时的大众财务也非常吃紧，几乎停止了所有对外合作项目，但面对中国只是在规模上缩小，却而从来没有终止过合作努力。在来华为本书中文版作宣传时，哈恩回忆说，因为双方对于合资细节都难以有更加具体的设想，于是便有了“各自持股50%”这一创意，日后这一模式还被写进中国的合资法。

　　此外，哈恩印象十分深刻的还有，为了让中方更加迅速地掌握制造现代汽车的技术，除了在中德两地大量培训以外，大众还有意识地让合资企业雇佣刚刚退休不久的工程师来华工作，以此绕开了原本花费巨大的专利以及技术保密问题。

　　值得注意的是，几乎从一开始大众就意识到了本土化制造的重要性。按照合同规定，7年内上海大众制造的桑塔纳的国产化率要达到80%以上，这意味着要在中国制造车身甚至发动机等核心部件，在当时许多技术专家看来，这多少有点不可思议。然而大众不仅在上海成功做到了，而且在中国北方汽车工业重镇长春建立了第二家合资企业。

　　哈恩这本自称“基本上是靠记忆写下这些往事的”的回忆录，较少引经据典，虽然可读，但多少显得有点松散。不过，面对着这位经历了二战结束以后的从穷困迅速做大的高速发展，以及在上世纪80年代的纷乱迷局中始终保持着明晰的判断的精明的企业家，人们总应该能够学到些东西的。