在中国电力上市后，有过最困难的时候，上级领导不理解、煤价飙升、行业经营环境恶劣，我当时就立下军令状，“作为党组书记、总经理，我一定完成上级给我的三项任务：党风廉政、经营效益、安全生产，如果做不到，我李小琳就辞职。”大家都很惊讶，但这首先就坚定了信念，传递了信息：一定要完成任务。然后，我召集会议，所有控股电厂一把手都来，我先问了一个问题，“如何当好一把手？”回答很多，政治素质、思想品德、完成任务等等，第二个问题，“如何完成我们今年的任务？”于是，每个厂都领了指标，利润指标分解得非常细。所以，一把手，就要有责任感，要身体力行。
    
    我当然也有很委屈的时候，也有压力非常大的时候，怎么办呢？遇到这种情况，我就会把自己关在屋子里，打坐，先把自己“静”下来，不想思绪，不想工作，静下来后，滤清思路，列出问题，找出解决方案，再和相关人员谈，知晓他们的建议，做到成竹在胸。但是，并不是一开始就会这样处理的，是工作中逼出来的，所以，我觉得，领导固然有天生的一些素质，大多是后天培养出来。这就要看他是否有决心，看他的学习能力、执行力和领导力是否强。只要有这种愿望和能力，任何岗位都会成功的。另外，要学会把别人的弱点无限忽略，直至为零，把优点无限放大，大到足以滋养修炼自己的品性。
    
    从自己个人成长经历来讲，2003年的一场大病，让我真正独立起来。之前，也许也像你一样，有很多人，男女老少，都关心、热爱我，所以，感觉很有依赖性。那场大病，我也写了百天日记，生命就是那样简单，在一呼一吸间，这个动作，只有你自己能完成，求佛求神不如求吾心，靠天靠地不如靠自己。生命独自降临到这个世界，不能埋怨别人，不能把希望寄托在别人身上，只有靠自立、自强、自爱，才能有这个生命的呼吸，否则一切都是空的。这些都需要人生的磨练。
    
    身体力行打造“新国企”
    
    把制度管理逐步引向文化管理，用管制度来替代传统的管事，用理性规则替代传统的经验和习惯，并逐步上升为管理念、管文化。
    
                           ——摘自《静水深流》“小火炉的启示”篇

    文汇报：您在企业里成功地实施了“预控系统”、“绩效管理”等措施，您认为国企要成功，哪些要素是必不可少的？
    
    李小琳：的确，国企深化改革是一个非常迫切的问题。我到现在还认为，中国有管理优秀的国企，国企里更有一批非常优秀的干部。但国企必须在经济全球化的大潮中不断砥砺自我，不断深化改革。体制、机制、制度上还要下很多功夫。我曾写过一些系统的文章论述体制、机制制度改革如何和现代市场、政治制度配套，我提倡要做“新国企”，它必须是在规章制度、法律机制上和国际市场、全球经济一体化相接轨的。你提到的“绩效管理”既是导向，也是一种激励方法、约束手段。就微观的企业层面，可以在现代化管理上，包括企业家培育等机制上起很好的作用。至于宏观上如何分配，就是国家层面该解决的了，如何让中国人民都在国家的经济发展中享受到利益。这是我做企业的一些思考，当然，有些是大课题，我就利用调研机会和同行们专门探讨。比如，2007年下半年，我就国有企业在国际化竞争大背景下的核心竞争力问题，基于企业境内外长期的运营管理实践，并实地到上海等地进行调研，撰写了这方面的专题调研报告。对国家的能源战略、能源企业的核心竞争力以及市场机制、企业创新方面，都有认真的思考和切身的体会。
    
    我们的绩效管理就是全方位的，尤其是目标量化、指标定性。我认为，目前很多国企不理想的地方在于预控系统的管理。这几年，我们在香港建立了一整套符合联交所规定的制度体系和预控系统管理，它基于风险控制系统，有预算、财务、最后有审核，财务监控和授权也很严密，不允许任何人超越。我们国企就差在一个制度系统的建立并有效执行。因此，我担任中电国际的总经理后，特别注重制度体系、风险控制、员工守则等规范的建立和执行，体会最深的也是做起来最难的怎样转识成智、转知成行，落实到具体的工作中。
    
    书中有四五篇写了这方面的心得体会，有的企业老总看过，认为很有借鉴意义，来信来电探讨。我也十分高兴。虽然我们建立了绩效管理体系，但毕竟才开始实践几年，怎么可能不经过风雨，不经过市场的考验呢？所以，这本书只是一些理念、概念、感知、感悟，我有整套企业管理的笔记，但还不是拿出来的时候，还需要更多实践的检验。
    
    “四个合一”应是我们的追求
    
    《易经》有云：“举而措之天下之民，谓之事业”。真正的事业，是为“天下之民”的利益而做，这才是对生命更深层次的追求。
    
                                   ——摘自《静水深流》“碧水蓝天”篇

    文汇报：如何评价您和您这些出生于六十年代的企业家？您认为自己的特点是什么？