“你知道贝塔斯曼中国么？”这样的问题如果放在2008年之前，会有很多人回答你：“知道啊，我就是贝塔斯曼书友会的会员。”

　　2010年的一天，回答记者这个问题的是一位eBay市场部人员。eBay和贝塔斯曼同是跨国企业，有着相似的在华经历。听到这种提问时，他忽然把目光从正要喝水的杯子上转过来，反问记者：“贝塔斯曼不是撤出中国了么？”

　　2008年是一个界限。之前的1995年，贝塔斯曼选择以书友会的模式切入中国，书友会会员曾一度达到150万人。然而，在培育了13年市场后，贝塔斯曼中国宣布关闭书友会和直营店。

　　之后，故事分为两个不同的版本。一个版本是，以书友会谢幕为标志，贝塔斯曼“败走”中国市场，从此销声匿迹；另一个版本是，贝塔斯曼集团非但没有离开中国，还战略性地将资源整合聚焦在健康赢利的部门之中，并试水新业务。

　　后一版故事外界很少知道。

　　贝塔斯曼中国区首席执行官龙宇对记者说：“贝塔斯曼从未离开过中国，只是换了一种打法。”

　　是不是你的游戏空间

　　有媒体评论说：“这个雄心勃勃的传媒大鳄，几乎遇到了一个跨国巨头在新兴市场里能遇到的所有问题。”

　　在全球市场左突右冲，贝塔斯曼最擅长的要属并购。龙宇举例说：“我们没有自己跑到一个陌生的国家，从零开始去创立一家电视台，而是通过投资来兼并当地最主流的电视台。如果中国政府允许，我一定会买湖南卫视。但是，目前在中国，综合整个行业环境和政策环境来看，以及考虑到企业的自身原因，我们还没有走到对大型成熟企业进行并购的阶段。针对独特的中国市场，必须有最能顺势而为的具体战术。”

　　龙宇认为，书友会陷入的是整个行业的现实困境，“书价低迷而印刷成本居高不下，发行渠道未形成规模且效率低下，版权制度的执行有待完善，盗版问题比较严重，配套产品服务不够丰富等”。

　　最让贝塔斯曼感到棘手的是没有出版权，中国明文规定禁止外资、独资企业在华开展图书出版业务。加入WTO以后，政策虽有所松动，但仍有不少限制。“没有出版权的贝塔斯曼书友会，等于缺失了其全球书友会业务成功经验里最重要的因素”。

　　龙宇解释，外资企业在中国传统图书市场面临的挑战更大，内容是立身之本。国内的出版行业还没有对外资开放，贝塔斯曼作为出版业巨头的资源和优势也还无法充分发挥。

　　当然，在这个过程中，贝塔斯曼也有自身的战略失误。比如书友会的强制买书策略引起了会员的反感；2002年，在电子商务圈地年代，却舍弃在线书店业务，采用直营店的高成本模式，不仅耗费资金而且难见成效。

　　龙宇回忆，贝塔斯曼集团总部对中国的市场环境有一项估计，“没有一成不变的事情，我们觉得中国的媒体监管环境会变，政策会一步步开放”，当环境对自己不利甚至产生阻碍时，就要考虑，“在中国的游戏空间里，你能做好么？不好就选择别的空间”。

　　2007年年底，贝塔斯曼中国做出新的决定——开辟新战场。

　　新战场在哪里

　　2007年，龙宇从纽约回到中国。

　　之前的2006年11月，贝塔斯曼总部已在北京设立企业总部，龙宇认为这是集团战略的一种彰显，当时她兴奋地说：“未来会在这里发生。”

　　在接下来不到一年的时间里，龙宇考察了百余个投资项目，“这些鲜活而具象的案例，让人真切地感受到了在中国地下涌动着的能量”。

　　2007年11月，贝塔斯曼第一次在中国召开董事会，龙宇把一份中国市场计划书拿到了贝塔斯曼首席财务官瀚韬面前。

　　计划书的主体内容是要成立一个贝塔斯曼基金会，专门投资中国的成长性企业，在本土化企业的成长中获利。

　　两人语速都很快，龙宇几分钟就阐述完了自己的计划。一个小时的交谈后，瀚韬合上他随身携带的笔记本，说：“好吧，你的申请被批准了，贝塔斯曼亚洲投资基金今天成立了。”

　　瀚韬说：“你不懂的时候不要装懂，打电话给我们。”这是他对中国市场的唯一要求，也是最严格的要求。因为，懂得中国市场在他们看来不是一件容易的事情。

　　龙宇对记者回忆，那次决策速度之快，依然让她觉得有点“蒙”。

　　作为切入中国市场的新工具，在三个月后，贝塔斯曼亚洲投资基金会即到位1亿欧元初始基金。

　　半年后，老工具——贝塔斯曼书友会和直营店宣布关闭。

　　龙宇看重的这种新工具，正是诸多海外资金介入中国的一种热门方式。特别是2005年后，世界风投公司纷纷看中了中国企业的成长性，主动出钱投资。这样的好处是，减小了外资在国内遭遇的政策壁垒，同时能与中国市场的成长一起受益。