后来，他将书店与出版社悉数卖掉，并于2000年来到北京，从事书店管理工作。2003年，在北京五道口，认为中国可以给企业家带来许多收获的欧氏与北京一家连锁经营公司合资开设了一家书店。在此之外，知情人士向本刊记者透露，他还管理着北京的工人体育场附近一家中法文化交流中心。这显示，欧氏的文化传播角色受到法国政府的扶持。

　　在曾供职于席殊公司的职员眼里，欧氏是一位固执、特立独行、自以为聪明但对于中国图书业又一无所知的人。还是在五道口开书店的时候，欧氏便要求他的书架要做成博物馆的格局，按照字母顺序由A起首依次排列码放图书，“最后读者往往会发现，特别畅销的书竟然挤在角落里。”

　　五道口的书店负债运营了不到两年时间，即在崇尚“品位”与“经典”的欧氏撤资之后关停。此后约在2004年末到2005年初，经过投资顾问出身的美国籍上海人、原美林证券董事第一副总裁吕明、财务管理专家罗伯特（作为置换条件，此二人后均出任席殊公司的董事）游说撮合，欧氏转投席殊书屋，自此进入另一次智暂的书业旅程。

　　笔者掌握的材料显示，欧氏曾认可席氏一手打造的“三驾马车”。在2005年春天于北京希尔顿酒店举行的新团队亮相会上，欧氏表示，他准备在中国图书分销领域实现一种理想的模式，即建立一个独立书店的网络，以特许经营的系统组织，覆盖全国大部分地区，由中心系统负责图书的选择、未来店主的培训、给忠诚会员提供杂志、介绍最有价值的新书，而所有这一切，席殊都已经做了。“在碰到席殊和涂女士之前，我自己想做的差不多是同样的事，为此我做好了为之长期奋斗的准备。”

　　欧氏似乎并未想到能够如此直接而轻易地加入席氏的团队，他曾认为那是一个不可接近的梦想。及至实现，他意识到，席氏希望拥有更多的资金去支撑企业的发展，同时希望拥有这一领域的专家来帮助他提高管理团队的素质。

　　迄今无人知悉欧氏究竟注入了多少资金，一位局中人士透露大体超过100万美金。重组之后，欧氏成为新晋股东和主要投资者之一，出任公司副董事长、首席执行官，席氏夫妇仍分别为董事长、首席运营官。欧氏称，在完成资金重组以后，新团队将优化和加强管理结构，以使席殊公司能够进入一个新的增长阶段。在资金方面，欧氏除了先行注资收购一部分股权之外，还先后通过一些国外基金向席殊公司注资。此后，业务模式亦被调整。在传统的门店连锁之外，欧氏团队创建了第三渠道，即专注于超市销售模式，与家乐福合作，通过直接入驻家乐福各分店的途径辟出市场，实现资金流转。在人事方面，欧氏引进了后来担任联席运营官的供应链管理专家罗雅德，并逐渐建立了一支业务执行团队。

　　但是好景不长，5个月之后，欧氏决定退出席殊公司，不再注入后续资金。笔者得悉，至少存在这样几个方面的问题迫使该种合作难以长久持续：

　　其一，资金黑洞无从填补。欧氏持股后虽然缓解了席殊公司的负现金流压力，但是，财务危机一直没能解除。新股东介入之后，对于原有的历史债务问题没有起到消解作用，后续资金亦不断被“蒸发”，只出不进，没有收入。这使欧氏对席殊公司那些“吃钱”的传统业务缺乏信心。局中人称，欧氏只愿意接受能带来收入的那一块。

　　其二，内部团队未能融合。欧氏团队与席氏团队的分歧曾一度发展到拍桌子的境地。表面上是人事矛盾，实质上是运营理念冲突。局中人介绍，欧氏在持股之后，发现对原公司诸般行事风格难以接受，即将负责连锁、财务、物流等业务的部门召集起来，要求他们摆脱席氏夫妇的影响。两个体系相互掣肘干扰，直至矛盾一发不可调和。

　　其三，治理结构混乱。欧氏团队虽然控制公司、维持运营，但在现金流不稳之时，财务预算频遭挪用。一位旧职员称，这是令他曾一直深表担忧的事情，“有时候我争取了一笔财务预算，去支取时却发现钱没了。”这位人士称，法国人名义上是控制了财务，资金必须由他们批准才能支取，但实际上对旧财会班子难以控制。为此，欧氏曾着手组建新的财务团队，并引入法籍财务总监，但终告失败。

　　是年9月，以新面目示人的席殊公司宣告解体。当时，席殊公司尚在中国北方大力营建超市销售模式，在国外一边度假一边遥控公司事务的欧氏突然宣布了他的撤出决定。上述职员说，“法国人出此一策，我认为是他看不到哪一天才能使负现金流变成正现金流。”

　　欧氏撤出之后寻求以资产冲抵债权的方式兑现自己的出资，要求将超市模式、网络书店自席氏控制的“三驾马车”体系内剥离出来，由他独立引入基金重新整合。但此种谈判收效甚微。曾经励志要长期奋斗的欧氏只得自席殊公司全身淡出，再无踪影。

　　融资频告失败，债务缠身的席氏在鹏润大厦23层高处不胜寒。又一年，在全国多地债权人的汹汹声讨中，席氏遣散团队，走下巅峰。12年危危基业一朝垮塌，未得长青永驻。