关于返点
    “朝三暮四”还是“朝四暮三”

    到了年底，大家都在做回款的最后冲刺，杀手锏之一，就是以返点政策来促进回款。有些公司的返点政策，常常让我想起“朝三暮四”的故事。我知道有些客户，经营一些供应商的书，就是指望年底的返点，所以平时批销时，什么折扣进，什么折扣出。甚至于有的低于进货折扣出货，就是为了抢占市场份额，尽可能拿更多的返点。我们来算一笔账，比如说经销商５．５折进货，５．５折批出，年终可能拿到３到５个点的利润。那么我们换一种方式计算，出版商以５折批给经销商，经销商以５．５折再批给零售商，当中不是也有５个点的利润吗？这５个点的利润总数是一样的，只是回到经销商口袋的方式不一样罢了。但是，我看有的经销商，说起返点总是兴高采烈，好像得到一笔意外之财。

    我们再来看供应商，为什么不直接降折扣，而要通过返点的形式兑现给经销商利润呢？其原因不外乎如下：第一，如果直接降折扣，客户也可能跟着降折扣，还是指望拿返点。折扣一降再降，这样供应商的利益就受损了；第二，年底返点，回馈客户，显出对经销伙伴的利益很重视，面子上做得也好看；第三，很重要的一点，通过返点加大经销商回款力度。在现金流有限的情况下，经销商一般会优先安排有返点政策的客户，再考虑没此政策的客户。可以说，返点力度的大小，也是供应商的竞争力之一。

    由此看来，以返点来兑现利润是一个皆大欢喜的事情。

    发挥杠杆作用

    我做发行的第一年，第一次和客户谈年度的返点政策，只是抱着告知的态度，并没打算有什么效果。因为要想拿到返点，得要再回一笔相对而言的“巨款”。那时，客户也是怨声连连，大呼我们的返点太少了，而要求回的款太多，吸引力不够。然后又告诉我哪家哪家有多少返点。其实，就我个人而言，对返点政策也没什么信心。我就对客户讲，你要是觉得这个返点不尽如意的话，就按正常账期结款吧。不过出乎意料，过了几天，客户就将该笔款项汇过来了。还有几个客户，情况很类似，基本上把款安排过来了。可以说，当年退货率达标的，基本上都拿到了返点。一些以前老是叫穷的客户也不叫穷了。

    返点为什么有这么大的威力？说白了，这里面有一个利益计算。很多经销商到年底都会列一个重点供应商的名单，供财务做参考，决定如何给供应商回款。所谓重点供应商，无非是两类：一类是较大型的供应商，占整个盘子的销售比重大，拥有相对强势的地位；另一类就是推出了返点政策（或其他奖励措施）的供应商。

    对于那些有返点政策的供应商，返给经销商的款项不论多少，总是聊胜于无，至少要比放在银行里存利息强多了。现金流充足的经销商不用说了，不那么充足的，会把本来要回给别的供应商的款挤些过来，安排给有返点政策的供应商。当然，前提条件之一是，相信你的公司不会倒，来年还要再做。有一些供应商，第一年跟一些客户结多了款，第二年就收不了多少款了，因为第一年经销商为了拿返点，结成了倒挂账，到第二年，肯定就结得少了。

    返点的两大误区

    返点是一把利剑，如果挥舞不好，也会把自己伤得全身是血。观察一些供应商的返点政策，发现有误区如下：

    误区一：只考核回款指标，不考核其他指标。有的公司只管回款，也不管什么退货率、回款率。实际上退货率与利润关系很大，退货率过高，所有的利润都会打水漂，不考核退货率的后果，有可能导致经销商囤积货物的局面，今年拿返点，来年退得一塌糊涂。

    误区二：部分品种进行返点，不与全部业绩挂钩。有的公司为了重点推广某一类品种，单独拿出来返点。客户为了拿到这部分返点，把别的书款拿来还这部分款，仍留下一个大尾巴。这种政策，实际上是捡了芝麻，丢了西瓜。

    不返点不回款

    对于供应商推出的返点政策，客户常见的反应有三种：第一种，欢欢喜喜地拿到了返点，准备来年再战；第二种，虽然拿不到返点，但也表示理解，寄希望于明年做得更好一点；还有一种态度比较激烈，没拿到返点，连正常该回的款都不回了。

    为什么客户会抱着如此激烈的态度呢？供应商方面也有原因，很大程度上，是返点政策公示的时间太晚了。比如说，考核退货率，你到年底了才告诉他，而有的客户在年初、年中退了大量的货，当你年尾通知他们的时候，已经收不住了。供应商觉得这个政策很公平，对大家一视同仁，但经销商不那么想，谁要你不早点通知呢？当经销商对你的行为没有相应的“对策”，就不会那么好说话了。

    所以，提早制定返点政策，提早公示经销商，按游戏规则办事，才会减少以后的磨擦。