结果相当多的公司的财务出了问题。比如那些可能会主导消费电子市场的日本公司。

    在过去十年里，日本前六家消费电子公司陷于沉寂。甚至行业内最优秀的索尼公司，销售净利润率也不到1％。这么低的利润，尚不够偿还银行的贷款，更别说给股东发红利了。

    以下是日本前六家消费电子公司在过去十年中的财务业绩：

    日立销售收入7 186亿美元，亏损了17亿美元；

    松下销售收入6 647亿美元，税后净利润7亿美元，销售净利润率为0.1％；

    索尼销售收入5 561亿美元，税后净利润48亿美元，销售净利润率为0.9％；

    东芝销售收入4 770亿美元，税后净利润8亿美元，销售净利润率为0.2％；

    富士通销售收入4 052亿美元，亏损了16亿美元；

    三洋销售收入1 636亿美元，税后净利润为2亿美元，销售净利润率为0.13％。

    这六家公司销售收入共计29 522亿美元，税后净利润总计32亿美元，销售净利润率为0.1％。

    拿这六家大公司和通过分化打造的单个品牌作个比较。比如，戴尔公司是直销个人电脑的第一个品牌。在过去十年里，戴尔销售收入达到2 123亿美元，税后净利润达到132亿美元，销售净利润率为6.2％。

    戴尔公司的销售收入只有日本六大公司总销售收入的不足十分之一，但是利润却是后者的四倍多。

    中国公司应该学习戴尔，它们想向日本公司学什么呢？

    可能很多中国公司想学习日本公司，其原因在于融合已经成为高科技领域的信仰，变成了范式。范式从定义上看，是指一个社群的成员共有的假设，要改变范式，社群的所有成员都必须转换观点。

    正如《科学革命的结构》（The Structure of Scientific Revolutions）的作者托马斯·库恩（Thomas S. Kuhn）指出的，范式转移很少会在某个行业内部发生，而通常是由那些不持有这个社群的价值观和假设的外来者发起。

    单个范式会长期为一个科学社群服务，总有一天范式将无法解释自然现象，于是科学革命将上演，新的范式将被推出。这是个混乱、复杂的过程，通常会受到老卫道者的抵制。

    高科技社群也正在发生类似的情形，实际上电脑和消费电子行业的每家公司都致力于融合的范式。

    在数字领域，存在这样的思维：诸如电脑、电话和电视机那样的单个产品将消失，消费者将购买带有多种功能的组合产品。毕竟，电视信号、电子邮件信息和电话之间没有任何区别，它们都是数字信号。

    这听起来合情合理，问题在于，融合不会奏效。让我们看看历史上的飞行小汽车。

    卡尔·本兹于1885年发明了汽车，莱特兄弟于1903年发明了飞机，仅仅在3年后的1906年，第一辆飞行小汽车就出现了。在之后的98年里，飞行小汽车得到了广泛的媒体关注。

    融合抓住了人类的想象力，但是分化抓住了市场。如今我们有很多类型的飞机（喷气式飞机、螺旋桨飞机和直升机），以及很多类型的汽车（轿车、敞篷车、客货两用车、微型厢式车以及运动多功能车）。

    但是没有飞行小轿车。

    为何是分化，而不是融合？因为融合需要作出妥协，而分化满足了不同细分市场不断发展的需求。

    分化同样是打造新品牌的惟一方法。