编者按  近日，贝塔斯曼关闭二十一世纪锦绣图书连锁有限公司旗下的36家门店以及终止其中国书友会业务引起了媒体的广泛关注。本报6月25日头版发表的记者陈刚撰写的《贝塔斯曼为何败走中国书业》一文，引起了海内外书业人士的高度重视，被普遍认为是分析贝塔斯曼10年中国市场历程中较深入、较有思想的一篇文章。英国权威行业媒体《书商》杂志、德国《图书商报》获得本报授权后予以了转载。

　　保罗·理查森教授是英国著名的出版专家，长期致力于全球出版集团的战略研究和发展中国家出版业的研究。在阅读了《贝塔斯曼为何败走中国书业》一文后专为本报撰写了下面刊登的这篇文章。保罗基本同意陈刚对贝塔斯曼中国故事的分析。但他认为，贝塔斯曼的中国际遇，并不意味着西方出版集团不是中国出版业的强劲对手，因为中国的出版集团还太弱小，而且没有掌握新技术，也没有国际贸易经验。另外，他还特别为一些国内出版机构进入海外市场提出了建议。

　　必须加强风险管理的意识和能力，必须有较强的应变能力，要慎重投资海外市场。不但要有合适的当地合作伙伴，还要独立掌握当地政府在市场运作和需求方面的各种信息。

　　针对贝塔斯曼关闭与二十一世纪锦绣图书连锁有限公司合作经营的36家门店，以及其后宣布终止中国书友会业务的消息，中国和西方媒体纷纷给予浓墨重彩的报道，对背后的种种猜想也甚嚣尘上。然而，这并不是什么值得大书特书的事件。事实上，问题不在于为什么贝塔斯曼零售业务失利，而在于其为什么首先选择在中国开展如此小规模的书店业务。

　　在所有媒体报道中，最有趣的一篇是《出版商务周报》发表于6月25日的《贝塔斯曼为何败走中国书业》一文。这篇文章分析了事件背后的原因，并举证表明，贝塔斯曼进入中国图书零售市场本身就是一个错误。尽管在这个市场经历了10年的摸索，但是贝塔斯曼依然没能将其门店业务与书友会、网络零售业务整合起来，由此背负了沉重的成本负担，陷入呆板的管理桎梏。作为一家外企，它对中国市场的复杂性和挑战性缺乏足够的认识。

　　结果似乎很黯淡，不过，事情究竟有多严重？中西方的出版传媒集团能够从中学到什么？

　　首先，这和贝塔斯曼的企业性质有关。和培生、励德·爱思唯尔等大型集团不同，贝塔斯曼不是一家上市公司，而是一家家族企业。这种所有制有利的一面是，它可以不受制于股市的起伏，能对企业长远的战略有所规划，例如对中国长达10多年的投资；不利的一面是，它的行动和反应速度不够快，尤其是遇到问题时。如果换成是培生集团，它绝不会进入中国的图书零售行业，即使进入了，它也能更快地认识到错误，并迅速纠正。

　　其次和贝塔斯曼的规模有关。2007年，贝塔斯曼集团收入为187.58亿欧元，运营利润率在10％以下。旗下有五大主营业务，包括RTL（贝塔斯曼持有90％的股份）——欧洲最大的电视、广播和娱乐产品制造商，古纳雅尔（贝塔斯曼持75％的股份）——欧洲最大的杂志出版集团，兰登书屋（贝塔斯曼全资子公司）——全球最大的大众图书出版商，索尼BMG（贝塔斯曼持有50％的股份）——世界最大的音乐集团之一，欧唯特（贝塔斯曼全资子公司）——全球最大的印刷厂商和媒体服务商之一，以及直接集团（贝塔斯曼全资子公司）——世界最大的图书媒体俱乐部。二十一世纪图书连锁股份公司、中国书友会和网上书店都是贝塔斯曼直接集团旗下的业务。

　　从贝塔斯曼集团的销售额和利润角度分析，我们可以了解得更透彻一些。　 
　
　　显而易见，二十一世纪锦绣图书连锁有限公司仅仅是贝塔斯曼帝国非常小的一部分业务，关闭它丝毫无损集团的发展，同样也不影响其对中国市场的长期投资规划。当然，这个事件依然产生了物理层面的影响，没有哪家大公司甘愿承认自己犯了一个错误。总而言之，和贝塔斯曼整个业务相比而言，中国书友会业务和门店业务只是九牛一毛。

　　一个有趣的问题是时机的选择——为什么他们选择在这个时候关闭书友会业务呢？回答是：贝塔斯曼新总裁上任，他将对整个集团的业务做一番调整。今年1月，曾经是欧唯特总裁的哈姆特·奥斯特洛夫斯基接任了贝塔斯曼集团总裁一职。新官上任三把火，他需要做点什么。2008年5月，兰登书屋总裁皮特·奥尔森离任，由奥斯特洛夫斯基在欧唯特任职期间的得力助手马柯斯·多尔接任。官方的解释是，皮特·奥尔森希望有一个职业上的转变，不过事实确实摆在眼前，兰登书屋美国2007年的表现很糟糕。据称，奥尔森与负责英国、澳大利亚和欧洲业务的兰登书屋的另一位领导人吉尔·瑞巴克之间有分歧，因此，奥尔森出局了。奥斯特洛夫斯基接着需要清理表现不好的业务板块，尤其是利润贡献率最低的直接集团。因此，二十一世纪锦绣和中国书友会业务也出局了。