有一次我收到一笔意外回款。所谓意外，当然是不在计划之中的。图书行业结款的规则之一，你跟经销商要款，经销商做了计划才回款。至于所谓的合同，虽然都是三个月账期，其实并未执行。

    平时跟这个客户结款，我都跟经理沟通，他同意了，就可以安排结款。那次因为出差在外，还没来得及打招呼，回公司后，发现有这笔款，颇为奇怪。后来，问了对方财务，才解开谜团。原来，一直跟我对账的会计提醒了公司的业务经理，说欠我这边不少款，该结一部分了。业务经理把账面一看，确实如此，很及时地回了款。她这个醒，提得很重要呢。平时在跟财务对账的过程中，也会交流些别的事，慢慢的成了朋友。现在虽然不再负责那一片，但还时不时都有联系。 

     老板喜欢电话响

    每个公司的结款程序都不大一样。相对而言，新华书店的结款程序比较固定规范。对清账后，财务或业务员会给一个结款数字，根据这个额度开票过去，就可排队结款了。民营渠道的结款程序复杂一点，有时候业务员说了算，有时候财务说了算，有时候则要和老板沟通。

    我有一个客户，在当地市场也算是大户，他经营的那一类产品，占有该省绝大部分市场份额。一般来说，生意做的大，结款跟业务员商量就可以了。但跟那边结款，每次都得跟老板沟通之后，才能安排过来。

    有一次出差，和另一个客户聊天，刚好是月底，看到他的催款电话一个接一个。我问他，为什么结款都要找你，把自己搞得这么忙。他认为，催款的给他打电话，肯定也会谈一些业务，说一些同行的具体情况，他也更清楚自己生意做得如何，要不要安排回款。一句话，你的这通电话，让他得到了一个放心。所以，结款的黄金规则之一是：不要顾虑给老板打电话，如果计划不能兑现的话。

    开头很重要

    供应商和经销商发生业务往来，虽说不是谁压倒谁，但是一个好的开头的确很重要，我们对客户的应收账款管理也是如此。一开始就从一个相对较小的信用额度、较短的账期做起。为了合作顺畅，应该坚决执行这个游戏规则，一旦超过额度或者账期，就应出示黄牌，情节严重者以红牌待之。这样以后的场面就会容易控制一点。养成良好的回款习惯，供应商发货也会很顺畅，彼此间的合作也会越来越好。

    做好授信管理

    有的客户，如果欠你５万，他会认真回款；如果欠你１０万，他犹豫一下，会回款；如果欠你２０万，他会咬咬牙回款；但如果欠你５０万，欠你１００万呢？如果有１０个、２０个这样的供应商给他这么放款，他会怎么办？如果你不想让你的客户疯狂，不想让你的客户灭亡，就一定要严格做好授信管理。

    一个经销商的紧急求助

    以前零售店进货要付现金，批发商恶性竞争，以赊销抢客户，零售店进货不用付现了，批发商的资金链越来越脆弱。零售店为了抢顾客，竞相降折扣，把利润也降没了，经营艰难，只有把书店关了。如果有一天有人问起，谁搞垮了中国出版业，大家都要检讨。

    没有把握的铺货，实际是一种盲目铺货，是一个很危险的举措。盲目铺货，款收不回来，资金短路，信誉危机，供应商断货，运作都难以为继，铺货又有何意义？

    举一个例子，一家新开的书城在当地批发市场找供应商，与两家谈判，一家没谈拢，因为要求前几个月的进货必须现款结算；而另一家持“铺货论”的批发商则无现金供货，与书城达成合作关系。但不到一年，书城经营不善，给这个批发商留下一堆退货和坏账。持“铺货论”的批发商上年出货量是多一点（退货也会多一点），但一直结不回款。另外一家以信誉和服务取胜，下线客户基本都是优质客户，回款基本能保持３～４个月账期，目前量也很快就超上去了。

    业绩相差如此明显，出版社会支持谁呢？

    基于爱情和基于责任

    如果把供应商和经销商所签的合同比作结婚证，两者的关系就像一场松散的婚姻，有的白头偕老，有的中途分手，有的还没开始就已结束。同样，双方的业务关系有两种产生方式：一种是基于“爱情”产生的，双方因私人关系而建立起业务关系；另一种是基于“责任”产生的，因为双方的优势而结合产生的合作关系。前一种业务关系掺杂了过多人为的因素，往往会是一个物是人非、人走茶凉的结局；后一种业务关系则是因为彼此业务合拍、产品认同，建立在理性、公正基础上。

    你是否曾经为擦前任的屁股而烦恼？因为私人关系，前任开发了不该开发的客户，大量的低折扣铺货，价格体系乱了，市场也乱了。当你接手时，要整顿这个混乱的市场，首先要清理的正是前任基于“爱情”而开发的经销商。结款之难，难于上青天！当然，面临大量的退货，也成为你的必修课。

    将损失限定“到此为止”

    是否有过让你忍无可忍的客户，承诺过很多次，跟踪过很多次，到头来，还是竹篮打水一场空？