在渠道端，出版社打破对电商平台的高度依赖，自建线下自营实体空间，在江苏省美术馆打造专属“苏美书房”，集精品图书陈列、新书发布沙龙、学术分享交流、直播展销带货于一体，打造自主运营的线下流量阵地。同时主动开放书房资源，面向华东九美兄弟社免费开放入驻、陈列、直播、举办活动，助力联盟整体打通线上线下流量、沉淀私域粉丝、构建长效销售体系。在数字化领域，出版社避开通用教材红海赛道，聚焦高校艺术专业数字教材研发，联动集团数字平台打磨垂直化、专业化数字内容，稳步探索可持续的数字化变现路径。此外，正承担万卷数据库?艺术子库建设，作为凤凰出版传媒集团核心艺术数字资源平台，汇聚书法、绘画、石窟壁画、工艺美术、设计与艺术理论等板块内容，集中收录艺术名家著作与学术成果，形成权威、完整、可检索的数字艺术资源池。

好产品的打磨依赖好的编辑团队
管慧勇（浙江人民美术出版社社长）
  我最近有几个困难。一是好产品太少，二是从销售角度来看，私域构建非常困难，三是融合出版落地效率低、变现难。这些问题的根源，在于行业体制机制与团队活力不足。当前行业编辑团队存在工作心态保守、创新动力缺失的问题，不追求对产品的极致打磨，在充分竞争的市场环境中极易被淘汰。尤其是目前全行业普遍存在精品产能不足的问题，多数产品同质化严重，难以打造市场爆品和长效长销产品。同时，艺术领域优质作者资源稀缺，多数专业艺术家擅长创作，但在内容理论、审美方面的文字表达不够系统，所以现在很多产品依赖编辑团队的二创，对编辑的专业能力，尤其策划能力、内容打磨能力要求越来越高，进一步加大了精品产出难度。但是出版社用人、育人、考核、淘汰等方面，与市场化的需求还有不小的差距。

  面对困局，浙江人民美术出版社一是推行全员量化考核机制，将编辑、营销、行政的KPI全部网格化条目化的拆分，实现考核公平透明，有效激活团队潜能。同时优化人员结构，扩充营销团队配比，全面提升出版社市场化运营能力。

  二是创新私域运营模式。高举自主运营大旗，去合作化，在艺术、漫画、期刊等不同领域深化私域建设，如《幽默大师》期刊通过校园社团共建、配套素质课程等方式，沉淀青少年精准私域用户，同步开发衍生产品，力图构建长效稳定的校园市场体系。

  三是积极探索跨界产品研发销售一体化。根据市场需求，不断研发新的产品，探索系统性的构建。最近我们出了一副水浒扑克牌，在自营直播间每天售卖几十单，但还不能实现大规模的铺货，因为我们使用的是“69码”，并非统一书号等，仓库物流系统目前还不能形成技术支撑。跨界产品的研发，需要有一整套后台系统支持，因为它涉及信息化支撑、仓储物流配合以及生产端，需要跑通全流程，目前正在积极的尝试。产品永远是核心，营销是手段，产品是1，营销是0，没有坚实的1，再多的0也无意义。

老牌美术出版社如何生存转型？
侯培东（上海人民美术出版社社长）
  近来上海人民美术出版社着手系统梳理社藏经典的年连宣资源，在摸清自身资源优势的基础上，同步对接市场需求，盘活优质内容资产。

  稳住经营的核心在于精细化内部治理。一是针对出版社整合后遗留的历史问题，优化内部结构，推进改革发展，激活团队活力。二是锚定内容本源，做精品、做垂直、做长销，同时严控成本、精准印量，图书毛利率有效提升，整体库存明显下降，为市场运营预留了一定的空间。

  渠道自营化是社内破局的关键抓手。自2021年布局新媒体以来，出版社组建专职运营团队，实行平台差异化运营，同时实行严格的控价制度，规范合作模式，目前自媒体、团购等渠道销量已占总销量40%以上。今年在集团支持下，已搭建专属分销平台，有望进一步放大自营渠道优势。

  主动转型在多元业态持续发力。今年联动江南大学数字科技与创意设计学院开展“上美新生·经典再现”文创设计项目，相关文创产品有望在今年上海书展上推出，以实现传统艺术在当代语境中的创造性转化。依托《三国演义》等连环画经典IP资源，与政企院校积极联系，通过资源授权方式用于文化宣传、文创开发、数字藏品、短视频制作等，探索内容资源变现的新渠道。围绕上海社会大美育计划，积极与上海市工人文化宫等机构合作，为市民提供公益美育课程服务，强化艺术美育社会服务功能。同时依托自有艺术资源，举办各类艺术展览，拓展市场化展览业态。

只做内容不做服务传统艺术出版正在错失大众市场
王纯（上海书画出版社社长）
  市场化的困局和数智化的变局是我们目前面临的两大急需解决的核心发展问题。我观察到，目前市场上的大众产品在出版形态和融合方面确实走在书画社前面，例如升级后的字卡，每个范字旁边都搭载扫码视频、临摹要点、简明注解等增值服务，满足使用者全方位的需求。