雍根利用了8年时间进行收购，为公司全球化布局，他终于让丹佛斯走出了温和但增长缓慢的丹麦市场，将业务向外拓展，同时他还大胆投资1亿美元押注在竞争激烈的美国市场，并斥资1亿美元加入争夺快速成长的中国市场。
    在全球范围内，柯劳森建立了许多制造中心，增加了营销员工队伍，并已开始收购行动，时至今日已收购了30家公司，在这一收购过程中，总投入为2.75亿美元。其业务收入呈不规则状态：自雍根接管公司以来，销售额上升了7%，达到22亿美元，但是净收益则上涨了70%，高达7500万美元，其原因是低收益的企业都被雍根剥离卖掉了。公司负债最初增长了20%，达到3.5亿美元，但在2002年，债务总额回到1996年以前的水平。
    有分析人士指出，雍根所投入的资金，并非基于在世界范围内业务蓬勃增长，更多是出于改变企业运营，追求更多的利润来考虑。基本上，丹佛斯公司将制造业加速转移到中国，而在美国，迅猛增长的财富要求建立一个更加复杂的产品基础设施，从而加大了对性能复杂的控制设备的需求。
    雍根认为，在未来5年内，这两个地区的销售额占公司总销售额的比例将从目前的10%上升到25%。为了实现这一目标，柯劳森不仅进行大手笔投资，而且出售其他资产来为战略推进提供资金。

以技术创新来削减成本    现在，丹佛斯拥有被称为“尼西”的原型机生产线，该生产线是其在美国的重要盈利手段，是从原来的使用润滑油的部件到使用水润滑的的生产线转变过来的，解决了润滑油的部件漏油时会污染食品的问题。
    但对于客户而言，则至少降低了他们30%的成本；相应丹佛斯在过去的3年中，产品销售额的年增长率则达到了50%至75%之间。但对于竞争对手派克·汉尼汾公司和英维斯公司而言，丹佛斯在规模上显然还有很长一段路要走，但在控制成本和获得利润上却不分伯仲，甚至远远胜出英维斯公司。
    丹佛斯在技术上的创新，最终让自已找到了比竞争对手更好的成本削减手段。尼西生产线已成为丹佛斯的核心业务，在业界普遍关注污染的行业中，毋庸置疑的是水润滑将成为全球性的标准，而丹佛斯却在这一领域内遥遥领先。
    谈及用技术来征服世界，雍根认为，技术只是丹佛斯发展中的一个动力加速器，而不是创造者。原因很简单，只有当你知道自已需要什么样技术时，你才能更好地应用技术，而最终技术还要人来驾驭和驱动。所以要想在全世界都获得成功，雍根表示还得要保持一往无前的拼劲。

抓住商机落户中国    自1995年丹佛斯在上海建立代表处以来，中国广阔的市场需求便远远超过了丹佛斯工厂的生产能力。雍根不再满足于在中国进行一些试探性投资，他加快了向中国制造进军的步伐。他说：“70年来我们公司能保持长盛不衰，重要的是我们善于抓住变化和商机，我们并不靠上辈的变革来发迹，没有什么决定是神秘莫测的，我们必须不断让最强的事业获胜，弱者死亡。”
    2003年9月，他决定增资扩建其在中国的工厂，这个全资拥有的工厂据称是一个用最新生产技术、制造技术和库房能力装备的一流制造实体，它将作为丹佛斯公司在中国和亚洲的主要的生产基地。 
    几年来，丹佛斯公司在中国获得了长足的发展。经过整个2002年的建设后，丹佛斯公司已完成了它的新工厂的一期工程，其占地面积8200平方米，二期工程为4200平方米，共7条生产线。雍根说：“天津工厂的扩建，是我们在亚洲做过的最大的投资，反映了我们的信念，亚洲将是我们的增长区。”另外，丹佛斯还在武清另外购置了10万平方米的土地作为一步的扩建。超过70%的在武清的丹佛斯产品采用了本地化的元件，并将新增340名新员工。
    与此同时，丹佛斯董事会做出了另一个重要决定：在中国建立一个全球采购中心，地点设在天津，这个采购中心将为中国的丹佛斯工厂和丹佛斯全球的工厂进行采购。
    为了在全球市场保持竞争力，雍根说：“我们必须从有成本竞争力的国家和地区采购，中国提供了这种吸引人的购货潜力，而且在未来几年中国将成为我们全球采购的一个重要中心。今天丹佛斯大约2%的产品是来自中国的，我们希望能够在中国再建立几个办事处，大概在4－5年时间中，我们希望以后能有15%的产品都来自中国。”同时雍根还打算在5年内巩固其在美国的市场份额，使其所占份额从目前的5%上升到20%。