丰田聘用制度的长处    在丰田的聘用系统中，有很明显的几条不成文的原则，可能值得中国同行去思索：

    1、普通采购人员招聘条件：有能力的大学毕业生，没有特定专业的限制，但必须认同丰田的培训制度。

    大学毕业生虽然没有工作经验，但是他们不贪，充满了理想，不会去供应商那里吃吃喝喝，还要伸手要礼物和回扣。他们具备了一个正直的采购员的前提条件。这对采购系统的影响很大，正直的采购员是客观采购到一流产品的前提。有了主观的人情债，采购来的东西就会大打折扣。

    没有“经验”，从另一个角度来说，是一件好事，他不会把和丰田采购系统和制度相抵触的方式方法和情绪带到丰田来，和丰田系统抵抗，甚至影响其他采购员。
        
    2、采购主管：丰田的采购主管及以上级别的人员，一般都是从丰田内部提升的。对采购主管的要求是对丰田所要采购的产品已经有了数年经验，深入掌握丰田采购模式，而且最好是有丰田生产管理经验的。很小的一部分一直在采购部工作，一般的采购人员做了7-8年后，就会到其他部门任职。

    丰田对没有经验的大学生进行标准化的采购系统培训，通过培训课程、现场生产线观察、不断创造采购员和其他部门工人和主管的交流机会，帮助他们一步步把标准作业做好，清楚地知道自己的工作职责和工作范围，深刻地得出以下结论：公司要什么样的产品，我要做什么，我在公司中的重要性是什么。在这样的培训体系和企业文化氛围下，采购人员会努力做到：

    第一，了解产品成本，采购最好产品。

    采购人员必须知道这些产品对公司的重要性，对采购的产品从技术层面到原料层面进行了解，知道这些产品在供应商处的生产成本，这样才能站在公司的立场去和供应商谈判，以便以最合理的价格采购到质量最好的产品。所以，只要是丰田的人，哪怕不在制造部门，都必须去生产线上学习观察。丰田允许并鼓励员工在工厂各处走动，那样部门之间会有更多的机会交流。采购员可以通过观察，和制造部、生产管理部的工人、主管交流，了解到采购的实质、产品质量对生产的决定性作用，他们就会为自己在公司中所担任的重要角色而自豪。

    第二，和供应商建立战略同盟关系，互惠共赢。

    汽车公司必须让供应商有钱赚，那样他们才会有兴趣和汽车公司站在同一条战线上，配合汽车公司对产品质量和数量的需要，在每次公司做整车和零部件调整的时候，都能积极服从，并有精力发展更好更实惠的产品，走在市场的前面，来满足并超越最终消费者的需求。同时，供应商还会带来汽车零部件方面的最新动态，采购员就能及时反馈给公司的设计部和制造部。这样，汽车公司与供应商能像一个军队一样同退同进，为了同一个目标，结果怎么会不打胜仗呢？

    采购员一般采购同一个产品不超过3-5年。对被培训的采购员来说，第一年是适应期：前半年是学习，后半年是了解；第二年是磨合期；而第三年成熟了，就可被调换到另外的产品采购。这样是为了两点：一，防止采购员和供应商的关系太熟而导致作出非客观地采购产品的决定；二，继续培养增加采购员的知识和能力。

    成熟的采购员会在采购实践中，不断提出改善的意见。最终经历了数年丰田磨练的采购高级负责人员，就能凭借他对公司整体化运作的了解，在战略高度提出自己的创造性意见和建议。

    于是，丰田的培训体系的超大影响力就发挥得淋漓尽致了。它能将一个纯粹的大学生培养成公司所需要的采购高手，要成为一个真正的丰田人，而且要按照丰田的标准化系统去实施，最终从战略上对丰田系统的改进和成本的节省做出贡献。这套培训制度就好似一个熔炉，将一块铁熔成了好钢。
       
    我前前后后在采购部工作有5年的时间，在生产管理部和制造部9年。是丰田让我在十几年的工作生涯中把汽车公司学了个透，精通从采购、生产管理、物流、成本控制和供应链管理培训供应商等全部流程。我想：是丰田创造了让丰田人充分学习和成长的机会和环境。

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