北京市新华书店于2002年11月起，经批准实施了营销体制重大改革。以其所属王府井书店为主体，由东城、西城、宣武、崇文四区35家门店和2家加盟店组成连锁经营实体“王府井书店连锁店”。打破了维系了几十年的市、区两级行政区域的管理模式，取消了王府井书店和四城区新华书店的独立法人资格，建立连锁店法人实体，本着精简高效的原则，组建了新的组织机构，剩余人员经培训后全部充实到了一线。企业效益增加，职工收入增加，职工的从业积极性也极大地调动起来。运用现代商业组织模式——连锁经营改造老企业的做法，使其能发出新的活力，在全国产生较大影响。重庆新华书店集团率先在全国业界推行了较为彻底的三项制度改革，建立起了真正的全体员工岗位靠竞争、管理人员上下靠业绩、收入分配靠贡献的新机制，促进了企业经营管理效益的迅速提高。2001年新华书店集团销售收入净额达11亿元，比上年净增1亿元，国有资产增殖率达110%，职工收入年收入达2·8万元，增幅达11%。而来自最新的信息表明：人们广泛关注的山东省新华书店系统的体制改革，在经过一年多充分酝酿基础上，将于近期进入实施阶段。
   大型物流配送中心和网络信息平台的构建方兴未艾
    这两大制约中国当代书业连锁发展的瓶颈，通过各地采取的各种积极措施的着力疏浚，开始出现了良好势头，相关例子不胜枚举。预计再经过未来几年的建设，将使其得到显著缓解，从根本上推动中国当代书业连锁的快速发展。
    2002中国书业连锁风云录（三）
    1995年4月，经新闻出版署批准，中国建筑工业出版社率先在全国一些地区建立连锁店，实行建工版图书连锁经营，从而拉开了我国书业连锁经营的序幕；而2001年深圳会议则标志着中国书业连锁经营的正式启动。经过一年多的实践，进展是迅速的，成效是显著的，开局不错。但是无庸置疑，我国的书业连锁经营毕竟刚刚开始，还处于萌芽期，也正处于发展的关键时期。在今后的发展进程中，需要正确认识和解决以下一些带有根本性的问题：
    1、区域性经营与跨区域化经营
    贸易壁垒，是国内外书业界人士谈到我国连锁经营发展时，都不约而同首先提出的障碍问题。一方面，从全国范围来看，以行政区划为界线的市场割据、贸易壁垒、行业垄断、地方保护依然严重。另一方面，全国图书销售的主渠道——新华书店一般也都以省、市、县为单位形成本地经营网络。这样大型书店要异地经营将面对许多繁琐的审批手续。业内人士认为，必须运用国家行政手段打破地区与地区之间的贸易壁垒，推进大型连锁书店的建立，推动书店走向市场化，形成统一开放竞争有序的大市场的。如果都是区域连锁的话，谁都做不大，谁都做不强。但是，从哪些地方切入来突破贸易壁垒需要在实践中摸索，只能一步一步走。随着政府职能的转换和入世后外部市场环境的挤压，打破贸易壁垒的速度将会加快，力度将会加大。另从我国国情不同于外国，因此不能照搬国外的连锁模式，采取在发展区域性连锁的基础上鼓励跨区跨行业跨所有制组建大型企业集团的思路，无疑是正确的。
    2、信息自享与信息化共享
    现在各书店、出版社使用的计算机管理系统不尽相同，造成了出版社、配送和书店各环节上信息交换不便。注重高新科技的应用，建立高效统一的信息系统，促进产业技术的提升，真正实现信息流、商流、物流和资金流的统一管理；是当务之急。
    3、短期性物流措施与长远性物流体系
    大型书店的连锁经营要靠现代化的物流配送支撑，目前陆续出现的图书配送中心大多规模有限，信息化程度不高，是连锁化经营的瓶颈，同时，一些地方在考虑物流基础设施建设中，在规模、系统和布局上缺乏长远眼光，不注重科学决策，不注重系统的同步建设，如果不加重视，必将在将来成为新的发展瓶颈。
    4、过渡性人才与专业化人才
    目前各连锁书业的人才，特别是管理和主要业务岗位上的人才，大多是从传统书业转化而来的，其知识结构和水平，普遍与现代连锁书业对专业化人才的需求不相适应。目前制约人才建设的主要问题是：在薪酬和企业文化等方面缺乏吸引优秀人才的竞争力；自身尚未形成规范的人才培养体系，人才储备不充实。为此，不仅要加强人才的培养和技术培训，而且要完善机制特别是分配机制，敞开胸怀，吸纳高级人才到行业中来。
    5、粗放型管理与科学化管理
    业内人士认为：连锁经营要取得成功有三个要素：一是定位准确，准确的品牌理念的定位是前提。二是库存管控，三是有序经营。而目前内地的书业连锁经营，经营理念的定位与塑造的意识都显得单一和封闭，至于具体的经营架构与营销模式的控求更未走上商业化、市场化的轨道。美国最大的图书超级连锁店巴诺集团2001～2002年财政年度第一季度的营业利润出现了下滑，亏损额达到1150万美元。除了美国经济的不景气和其它原因外，实际上利润的下滑也存在管理上的问题，在分销和配送方面，还不够集约化。