市场机制的核心是竞争，但靠什么竞争，靠什么在竞争中取胜，除了企业和从业人员的职业道德外，图书品牌才是竞争之本。笔者认为，认清市场，培育品牌，不失为传统出版社面对现实参与竞争，以不变应万变的一个良策。

　　如果说前几年喊“狼来了” 是业内人士的杞人忧天，那么在今天，数字出版总产值已超过传统出版的现实就不再只是忧患了，“狼”已经瞪着凶残的眼睛扑到你面前，这成了传统出版业必须面对的现实。对于传统出版而言，这只“狼”不是外商，也不是民营书业，而是数字出版。先是网游拉走了大批青少年读者，接着网读又拉走了大批中年读者，近一年多来，手机阅读发展迅猛得有些疯狂，老中青读者全方位被吸引。

　　面对这种竞争态势，传统出版社如何应对，我想不只是企业管理者，应该是每位编辑都该做一番思考的事情。笔者以为，作为传统出版单位，如何在传统中发扬光大自己的看家本领，以不变应万变来持续发展，这似乎更实在、更有把握。

　　认清症结坚定品牌意识

　　就目前的市场现状看，“开放不统一，竞争而无序”的确是阻碍产业发展的大问题。不统一，主要是缺乏统一的行业规则。比如说超范围出书，全国大部分出版社都在出版少儿图书和健康图书；再如你花费多年精力苦心经营创造的品牌图书，马上就有人毫不脸红地照搬照抄，跟风出书；更有甚者，干起非法出版，东抄西抄，无道德攒书；再加上图书销售环节价格战此起彼伏，折扣降到四折以下，图书跟烂白菜一样卖；本来产销双方应该互惠互利，风险共担，但现在买方占着市场主动权，把一切风险都压到出版社头上……有志于传统图书出版事业的人，内心都有一肚子苦水。

　　面对整个市场的现实问题，我们能做到的是自律。既然无力改变别人，那么对编辑来说，最重要的倒是应该认真检讨一下我们自身，看看我们传统出版的现实究竟怎么样？其实自身的问题才是阻碍企业发展的根本。我们在体制上转变了，可管理经营上实现企业化了吗？假如仍是按“铁饭碗、铁工资、铁交椅”的老一套办，只能是雪上加霜。选题开发的理念转变了吗？假如依然是广种薄收，以数量增长掩盖质量下降，那只能是自我安慰，自欺欺人。计划体制残留在内部机制的诟病是否得到治理？本企业员工积极性和创造力是不是得到充分调动和发挥？依赖于外力的合作繁荣往往是虚假繁荣，而企业自身核心竞争力的提高才是发展的根本动力，企业的管理者是否意识到了这一点？

　　创新是生存发展的积极举措，但我们做的是不是真的创新，或者仅仅是花样翻新做表面文章。创新不是赶时髦，不根据自己的实力和能力一味建网站、开发阅读器、生产电子书和数据库，而没有雄厚资金保障，没有技术力量保证，没有商业模式，只能游离于产业链之外，到头来只怕是赔本赚吆喝。

　　人民出版社的“领导人讲话系列”、中华书局的“国学心得”和“史学正说”系列、外语教学与研究出版社的“外国人的外语教材”系列的畅销，再一次证明，品牌才是出版社赢得市场的名片。有了品牌，企业就有了形象；有了品牌，才有读者群；有了品牌，才有渠道，培育品牌才是传统出版企业发展的根本。

　　选好市场理清品牌思路

　　中国的市场很大，这一块大蛋糕，谁也别想独霸，谁也独霸不了。最好的策略是选取适合自己胃口，选取最想吃、最好吃、最容易吃的那一块。这种市场细分，不能大而化之，仅从年龄、区域、工作、文化等大的类别分出老年市场、中年市场、青年市场、少儿市场；东、南、西、北市场；工人市场、农民市场、知识分子市场以及高级知识分子市场、中级知识分子市场、初级文化市场，有概念上的市场划分远远不够。应该进入深层次的细分，分到一个具体年龄段的一个文化层面、一个工薪阶层、一个时尚取向、一个生活档次、一种阅读思潮，进而选取真正属于自己的市场。细分后的市场越宽泛、越笼统，市场就越小、越模糊；反之，细分后的市场越具体、越明确，市场就越大、越实在。

　　分析得透，主市场选得准

　　我们常说确立目标市场、培育目标品牌。所谓目标市场，也就是每个出版社专业分工的主市场，说白了就是出版社设计出版的代表本社专业水准的品牌图书给谁看？我国出版社的专业分工是审批时确定的，但这种确定并非完全人为，而是与各出版社办社宗旨、特色和编辑实力相吻合的。各出版社在自身的多年实践中，无论选题、编辑队伍、发行人员、发行渠道、美编设计以至市场形象都已自然定位。比如金盾出版社的农用科普和致富图书，目标市场非常清晰。一是农民，尤其是当下有一定文化的新型农民；二是家庭，尤其是家庭主妇。所以他们图书的销售对象非常明确，而且稳定，推销工作也好下工夫。

　　上面所说的人民出版社、中华书局、外语教学与研究出版社，他们所确立和培育的品牌，都是立足本社专业优势，瞄准出版社自身的主市场，下苦工夫策划寻求对口的作者、题材和选题，而不是到本专业外去策划什么畅销书，那种扬短避长的做法，只能失去品牌?失去市场。