对其他公司来说，风险管理是传递股东价值的中心环节。为美国整个东南部提供电力的南方电力公司的CFO凡宁先生指出，传统的观点认为股东价值创造“是以创造净收入、每股收益或者股本收益为核心。”但是就能源产业而言，从核能利用前景的不确定性到潜在的环境法令的影响，都使得该产业包含了大量风险，因此风险与回报是很难划分开的。
    凡宁先生在阐释南方电力公司的风险管理运作时说：“2003年的时候，各方面的迹象都表明利率将要上升，对于公共事业类股票来说，这是个坏信号，因为这类投资是收益导向型的。”南方电力迅速采取了行动，提前购买了相当于5年价值的股权，在年底前将公司股本比率从38％提高到41％，又将短期债务比例从10％以上降低到5％左右。同时，南方电力公司还延长了对外销售的长期债券的平均到期年限，从2002年的8年期延长到了2004年的23年期。
    几乎所有我们采访过的CF0都同样感受到，随着企业成长，不断增加的公司复杂程度给他们的工作带来了挑战。他们也指出，技术进步在带来信息技术和业务流程的革命性变化的同时，也增加了管理复杂性。
    举例来说，在过去的5年中，辉瑞公司由于核心业务增长和企业并购这两方面的共同作用，公司收入增加到原来的三倍多，员工数量也增加了一倍以上。如此一来的结果是“公司运营的复杂程度呈指数增长。”舍拉茨先生说道。
    卡特彼勒公司的奥伯黑尔曼先生认为，信息技术在业务流程方面的快速增长使CFO面临进退两难的困境。“对我而言，技术的变化是会计和财务运营职能中我们惟一面临的最大挑战。如何确保我们能将管理信息有效地反馈给各分部，从而在最大程度上帮助他们利用如今可以利用的所有资源?几乎没有一家公司可以在不花费巨额成本、不进行大幅变革的条件下，利用当今一切可用的技术。我们如何进行成本与收益之间的平衡?”
    很显然，对CFO的要求有了实质性的提高。尽管挑战是巨大的，但对于个人和企业而言，潜在的回报却更具诱惑。在目前的环境下，投资者要求公司能实现可持续性增长，对业绩进行准确预测并获得可靠利润，能够帮助公司实现以上目标的管理者将迅速受到重用。过去的CF0角色已经无法适应这个时代，只有能推动变革的CFO才可以满足现代公司的要求。
    幸运的是，CFO具备了一些能使他们胜任这种更具活力角色的有利条件。正如本书的采访所表明的那样，传统的工作职责为CFO提供了独一无二的有利机会，使得他们能从中学会如何应对新的挑战。从近万米的高空俯瞰整个公司，使CFO具有观察企业的全局眼光。确实，出色的CFO似乎天生具有这样的能力，他们能够理解业务组合中各项业务的成功原因。此外，CFO在会计领域和遵循法规方面的传统职能也赋予了CFO很强的独立性和客观性。
    CFO只有一个核心客户：股东。如果CFO能牢记这个事实，并与企业高层建立起信任关系，那么CFO就能顺利实现向一个更具有变革意义的角色转型。我们发现，这一新的角色并不是童话故事般虚拟的，而是全球范围内CFO角色的真实变化。