前人的行动给当代文化人以丰富启迪，有鉴于此，上海世纪出版集团在转企改制的过程中，就将确定自己的公司使命作为第一要务。我们看到，人类进入21世纪以来，整个世界格局发生了新的变化，客观上要求出版业向广大人民群众提供现代的、系统的、科学的、完整的知识资源。基于这样的认识，上海世纪出版集团在转企改制成立上海世纪出版股份有限公司的过程中，就将自己的使命陈述定义为：以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，通过我们的选择，提供能够创造或增加价值的内容和阅读体验；通过我们的整理，传播人类文明的优秀成果；通过我们的服务，与读者形成良性互动；从而努力成为一代又一代中国人的文化脊梁。
    
    二、实现战略变革，确立市场主体
    
    明确企业的使命陈述后，对于一个企业的经营管理者而言，如何带领公司不断成长就成为最重要的一项任务。为此，企业必须根据产业的发展趋势和企业自身情况，适时进行战略调整和战略变革，以塑造并不断增强自身的竞争优势。
    
    按照企业成长理论，任何企业都是一个生命有机体，其本身也都有一个从出生、成长到老化、死亡的生命周期。当然，企业不完全等同于生命有机体，它并不必然走向衰落和死亡，如果企业在进入稳定期后，适时进行产业战略转型和不断创新，转变增长方式，突破企业成长周期，还是有可能保持长盛不衰的。
    
    从当前来看，整个中国出版业面临巨大调整，其中最核心的问题就是如何转变文化企业的增长方式，突破增长的极限，形成新的成长周期。当前，中国出版产业正面临两个严峻挑战。一是以各地区中心城市为主的出版物市场相对饱和，严重影响图书出版产业的持续健康发展。二是随着中小学教材出版发行管理体制改革全面推开，教材出版发行招投标，农村中小学教材的政府采购和免费供给，现行中小学教材中准价的较大幅度下调，以及教材的循环使用正在被提倡等，不仅影响到整个图书出版产业的规模，而且将大量减少文化企业的利润。传统出版社那种纯粹依赖规模扩张的多品种、大量造货、大量退货、高库存、低收益的经营方式和粗放发展模式基本走到了尽头，不少出版社处于增长极限，很多出版社近年出现经营下滑的情况。形势迫使我们认真思考如何转换发展的模式。
    
    如何判断产业发展的基本趋势是任何一个有眼光的企业家每时每刻都在思考的问题。在此，国际出版产业的发展历程可以给我们以有益启示。
    
    上世纪六七十年代以前，很多西方文化企业为了扩大规模、追求利润，采取多元化发展战略。例如，培生集团的经营曾经是非常多元的。80年代以后，包括培生集团在内的西方文化企业意识到原有战略碰到问题了，他们开始思考战略变革。培生集团在90年代中后期先后卖出了自己在蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园的股份和在英国第五频道及B卫视的部分股份，加之利用从其他渠道的融资，通过一连串漂亮的“组合拳”，从1994年到1998年先后收购了艾迪生·维斯理、哈珀·柯林斯、西蒙·舒斯特等三大教育出版公司，再通过与原旗下朗文出版公司的合并和业务重组，从而使培生教育集团成为全世界最大的教育出版集团。并购给培生带来的收益使企业迎来了新的生命周期。
    
    随着互联网的迅猛扩张，20世纪90年代中期出现了“内容产业”新的产业概念。与此同时，国际出版产业也经历了席卷全球的收购兼并浪潮，一些大型出版集团纷纷实施战略转型，进行业务结构的调整，将业务领域集中在内容产业，其结果便是一批跨行业多元经营的大型集团转变为以内容提供为主的大型出版集团。
    
    90年代后期开始，我国出版产业推进组建出版集团的改革，实际上就是对如何突破企业增长的极限所做的一种尝试。从目前的结果看，这一目标还没有完全达到；但这一轮改革的另一目标政企分开和政府出版主管部门的职能转变却在很大程度上完成了。
    
    对于突破企业增长的极限，除了转变企业增长方式外，在体制和机制方面必须建立并不断完善现代企业制度，为此需要切实解决企业的类型选择和公司治理结构的完善问题。
    
    中国的出版集团及大多数出版社正逐步由事业单位企业化管理性质转制为企业，由此，摆在中国出版业面前的一个重要问题是，中国出版社的类型究竟可能有哪些，又该作如何选择。
    
    现代出版组织一般有三种类型：一是政府出版机构，一般附属于政府某个部门，没有独立的主体地位，其出版物是为社会公益事业服务的，大都免费派送。二是经营性的非营利组织，发达国家的大学出版社一般采用这种企业形态。这类文化企业也完全采取公司制的形态，只是其出版的内容偏重于学术和文化，因此政府给予免缴所得税的优惠政策予以扶植，同时也规定其公司利润不得用于股东分红，而必须继续用于教育和文化事业。三是股份有限公司，其中有的是上市公司。这类企业是发达国家文化企业的主流形态，市场销售约占发达国家出版市场的90%左右。